Työkalut eivät korvaa ajattelua vaan tukevat sitä, painottaa Risto Saarni.
Risto Saarni auttaa työkseen yrityksiä sekä strategioiden työstämisessä että niiden viemisessä käytäntöön. Prosessissa voi käyttää monia työkaluja, mutta ne ovat aina vain ajattelun apuvälineitä.
”Kaikkien työkalujen käytön edellytys on jonkinlainen innovatiivisuus: se että on jokin uusi ajatus, jota tarkastellaan ja se että nähdään tai koetaan asioita uudesta näkökulmasta. Työkalun täyttöjärjestys saattaa pakottaa käyttäjän tekemään sellaista prosessointia, jota ei muuten tekisi”, sanoo Cone Advisorin konsultti Saarni.
Saarni käyttää esimerkiksi Business Model Canvas –työkalua, joka on oikeastaan vain tyhjä taulu käyttäjien täytettäväksi. Canvasin laatikoita täyttämällä voi jäsentää vaikkapa uutta liiketoimintamallia tai innovaatiota: mitä vaaditaan, jotta se siirtyisi käytännön toiminnaksi, millaisia haasteita syntyy eri rajapinnoissa kuten suhteessa asiakkaaseen.
Business Model Canvasia voi käyttää joko yksilö tai ryhmä. Mallinnus toimii sekä yrityksen sisällä että yhteistyössä asiakkaiden kanssa, workshop-tilanteissa, konsultin tukemana tai itsenäisesti käytettynä.
”Oleellista on saada käyttöön kytkettyä ihmisiä, joilla on jotakin kerrottavaa muille, havaintoja maailmasta ja ihmisistä. Canvas voi olla myös vuorovaikutuksen apuväline.”
Testaa ja kokeile nopeasti
Saarnin mukaan Canvas on nopea työkalu asioiden tarkistamiseen ja pilotointiin. Kun on löydetty uusia ideoita ja mahdollisuuksia, sillä tutkitaan miten niitä voisi testata tai kokeilla.
Työkalut tepsivät paremmin säännöllisessä kuin kertakäytössä, korostaa Saarni.
Jos työkalun käyttö toistuu vaikkapa jokaisessa johtoryhmän kokouksessa, vaikutus on pysyvämpi.”
”Jos esimerkiksi Canvas täytetään vain kerran, se vaipuu nopeasti taka-alalle: reaktio on ’ihan kiva, nyt mä lähden töihin’. Sen sijaan jos työkalun käyttö toistuu vaikkapa jokaisessa johtoryhmän kokouksessa, vaikutus on pysyvämpi.”
Työkalut saattavat Saarnin kokemuksen mukaan siis edistää strategisten hankkeiden viemistä käytäntöön, mutta eivät ratkaise niiden onnistumista. Haasteet piilevät useimmiten syvemmällä organisaatiossa.
Kyseenalaista rajat ja rakenteet
”Yritykset on yleensä organisoitu operatiivisen kontrollin ja hallinnoinnin ympärille. Kun pyritään tekemään uusia asioita, harvan johtajan tehtävä on kyseenalaistaa tai muuttaa olemassa olevia rakenteita ja käytäntöjä.”
Yrityksissä on toki omat funktionsa innovaatioille, tutkimukselle ja kehitykselle. Mutta jos organisaatio haluaa aidosti siirtyä jähmeästä strategiasta ketterämpään toimintaan, erillishankkeet eivät riitä ja siilorajat pitää ylittää.
”Kyse on siitä, onko johdolla rohkeutta ja resursseja laittaa asioita liikkeelle, ryhtyä testaamaan ja kokeilemaan.”
Ota asiakas mukaan kehitykseen
Suomalaisyritysten strateginen helmasynti on Saarnin mukaan liian hidas pohdiskelu yrityksen sisällä, tyyliin ”tässä me ollaan poikien kanssa pari vuotta mietitty, että tämä voisi olla se uusi tuote”.
”Strategiassa pitäisi aina ottaa yksi askel ylöspäin ja tarkastella koko toimialaa eikä vain oman yrityksen näkökulmaa. Ja uusia tuotteita kehittäessä pitää ottaa asiakas mukaan pilotoimaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa.”
Saarnin määritelmä strategialle on yksinkertainen: strategia on valittuja painopisteitä, joissa halutaan kehittyä jotta erottauduttaisiin omalla toimialalla. Tämä ei siis voi tarkoittaa, että tehdään kaikkea kaikille.
”Hyvän strategian tunnistaa siitä, että aikomus on muuttunut tarinaksi, johon uskotaan ja joka tunnetaan. Tarina myös elää, jatkuu ja saa uusia lukuja. Ketteryys näkyy siinä, että on toimialan tilanteen mukaan onnistuttu oikeaan aikaan kiihdyttämään, jarruttamaan tai vaihtamaan kaistaa.”