Valtaosin niitä eivät toteuta eri ihmiset. Projektisalkut ja muut johtamisen perusrakenteet on yhdistettävä yhdeksi johtamisjärjestelmäksi.
Kymmenien erilaisista ympäristöistä kertyneiden kokemusteni perusteella voin todeta, että yksittäisten projektien johtaminen on vaikeaa. Vielä vaikeampaa on koko organisaation kaiken projektitoiminnan ohjaaminen.
Asiaa ei yhtään helpota se, että projekteihin osallistuvilla ihmisillä on yleensä ”normaalit linjatyötkin” hoidettavinaan eikä se, että ylin johto käyttää toimimattomia strategisen ohjauksen välineitä.
Projektien johtaminen kuuluu osaksi johtamisjärjestelmää
Projektitoiminnan haltuunotossa yleisimpiä virheitä on kokemukseni mukaan se, että projektisalkun hallintaa pystytetään muun johtamisjärjestelmän rinnalle.
Projektit ja muu tekeminen eivät liiketoiminnan näkökulmasta ole erillisiä asioita. Valtaosin niitä eivät toteuta eri ihmiset. Projektisalkut ja muut johtamisen perusrakenteet on yhdistettävä yhdeksi johtamisjärjestelmäksi.
Yksi malli ei sovi kaikille
Yksi ja sama malli sen enempää johtamisrakenteessa kuin yrityskulttuurissakaan ei sovi kaikille.
Salkkukeräily eli käynnissä ja suunnitteilla olevien projektien listan (projektisalkun) koostaminen kaikkien nähtäväksi on perusedellytys mille tahansa johtamisrakenteelle. Ajantasainen tieto on varmistettava organisoimalla projektisalkun päivittäminen systemaattisesti.
Operatiivinen salkunhallinta on projektiammattilaisille perinteinen salkunhallintatapa: osa yksittäisten projektien etenemispäätöksistä tehdään ”salkkujohtoryhmässä”, samoin kuin linjataan projektien väliset prioriteetit ja ohjataan henkilöresursointia.
”Strategisella salkkujohtamisella” tarkoitan ylimmän johdon proaktiivista otetta projektisalkun tavoitetasapainon määrittelyssä, mikä on vieläkin harvinaista. Mm. budjetointi ja tavoiteasetanta tehdään perinteisesti linjaorganisaation rakenteen mukaisesti, ei esimerkiksi organisaatioyksiköitä ylittävän kehitysprojektisalkun mukaisesti. Tapa on näennäisen helppo, mutta johtaa ongelmiin viimeistäänkin päivittäisen asiantuntijatason tekemisen priorisoinnissa.
Systematiikka mahdollistaa ketteryyden
Hyvin organisoitu salkunhallinta voi tuoda lisäjäntevyyttä tekemiseen, kun reagointinopeutta ja ketteryyttä tarvitaan entistä enemmän.
Kun suunnitellut ja käynnissä olevat projektit ovat tiedossa, on helpompi tietää mistä asioita pitää päättää ja milloin. Kun vielä päätöksenteon rakenne on selkeä, on helpompi tehdä päätöksiä. Kun päätöksenteko on helpompaa, voidaan päätöksiä tehdä nopeammin. Kun päätöksiä tehdään nopeammin, niitä voidaan tehdä enemmän. Näin saadaan myös projektien väliset prioriteetit ja resursointikysymykset ratkottua nopeammin, huonot projektit lopetettua aiemmin ja oppeja jaettua tehokkaammin.
Kun päätöksenteko toimii entistä nopeammin, kykenee organisaatio reagoimaan myös toimintaympäristönsä muutoksiin entistä nopeammin ja tehokkaammin sekä vieläpä oppimaan aiemmasta. Minä kutsun tätä liiketoiminnalliseksi ketteryydeksi.
Tasapaino kuntoon
Kyky nopeuteen ja ketteryyteen ei saa johtaa lyhytjänteisyyteen.
Projektitoiminnan strateginen ohjaus toteutuu minusta parhaiten, kun sitä ohjataan nimenomaan tasapainoisena kokonaisuutena. Tällöin strategiaa ei yritetä toteuttaa vain yksittäisissä projekteissa vaan asetetaan strategianmukainen tavoitetasapaino koko projektisalkulle.
Tässä tärkeimpiä esimerkkejä strategisista peruskysymyksistä, joihin hyvin ohjattu projektitoiminta tarvitsee vastauksia:
- Paljonko projektisalkussa pitäisi kulloinkin olla vaikkapa tuotekehitysprojekteja?
- Minkä osuuden niistä pitäisi palvella mitäkin aikajännettä?
- Mikä on priorisointiperiaate, jos tuotekehitysprojektien avaintekijöille tulee eteen myös kiireellisiä asiakasprojekteja?
- Minkälainen riskiprofiili koko projektisalkulla halutaan olevan?
Strategiatyö uusiksi
Minusta projektisalkun strategialähtöisen ohjaamisen pitäisi olla oletusarvo. Kuitenkin aika harvat tuntuvat olevan valmiita mahdollistamaan sen esimerkiksi asettamalla projektisalkulle tavoitetilan, määrittelemällä ”ihannesalkun”.
Ehkä yllättäenkin, yksi suurimpia ongelmia on itse asiassa puutteellinen strategiatyö. Strateginen tavoitetila ja omat strategiset valinnat kuvataan tavalla, joka ei mahdollista tavoitetasapainon asettamista organisaation projektisalkulle.
Strategisen tiekartan kuvaaminen on avainasemassa, jos projektisalkkua todella halutaan ohjata strategialähtöisesti. Strateginen tiekartta ja projektisalkku kannattaa kytkeä toisiinsa mahdollisimman suoraviivaisesti. Tähän on useampikin vaihtoehtoinen tapa, jonka valinta omalle organisaatiolle täytyy tehdä tarkoituksenmukaisesti.
Puhutko veebeeässää vai beeärteetä?
Uskon, että monissa organisaatioissa strateginen salkkujohtaminen voi mm. tarjota viestinnällisen sillan ylimmän johdon ja projektitoimintojen välille.
Olen pitkään käyttänyt vähän naiivia kysymyksenasettelua koulutustarkoituksessa: ”Osaatko WBS-kieltä? Entä BRT-kieltä?” Meitä molempien kielten osaajia on todella vähän.
WBS-kielellä tarkoitan operatiivisen projektitekemisen pohdintoja: WBS, Work Breakdown Structure eli töiden ositus on yksi projektinhallinnan peruskäsite. BRT-kielellä taas tarkoitan ylimmän johdon kieltä, ”Board Room Talkia”, siis sitä kysymyksenasettelua, jota yritysten hallitushuoneissa ja johtoryhmissä käsitellään.
Keskeinen viestini on, että vaikka WBS- ja BRT-kielet eroavat terminologialtaan, niiden puhujien tavoite on sama. Tarkoitus on tehdä koko organisaation kannalta fiksuja asioita. Projektisalkku ja sen johtamisen rakenne voidaan kuvata tavalla, jonka molemmat kieliryhmät ymmärtävät: ehkä vähän omalla tavallaan, mutta nimenomaan itselleen merkityksellisellä tavalla ja molemmat ”oikein”.
Mitä hyötyä tästä on?
Kaikkialla puhutaan, miten globaalit megatrendit, sosiaalinen muutos ja uudet (teknologia)innovaatiot synnyttävät uusia mahdollisuuksia ja murskaavat vanhoja toimialoja. Vanhan totuuden vangiksi jäämiseen liittyy yhä kovempia riskejä.
Ketteryyttä siis todella kaivataan.
Onneksi käytössäni on kovia ja kiistattomia lukuja. Aktiivisella projektisalkkujen haltuunotolla on saavutettu mm. 25–50 % lyhyempiä projekteja, 25–300 % lisää läpivientikykyä, miljoonien eurojen säästöjä, kymmenien prosenttien parannuksia toiminnan ennustettavuudessa.
Yksinkertaisimmillaankin hyvin organisoitu salkunhallinta pystyy linjaamaan projektien välistä päätöksentekoa ja priorisointia systemaattisesti. Parhaimmillaan proaktiivinen salkkujohtaminen ohjaa projektisalkkujen tasapainoa aidon strategialähtöisesti ja ennakoivasti.
Rakenteet vastaan kulttuuri?
Johtamisen ismeistä on nyt vahvasti pinnalla startup-hegemoniaan pohjaavat organisaatiokulttuurit ja henkilötason johtajuus. Nämä ovat tärkeitä ja vahvoja asioita – peräänkuulutan ja jopa koulutan niitä itsekin – mutta kokemukseni mukaan nimenomaan johtamisrakenne on yhtä lailla tärkeä väline.
Rakenteen ja kulttuurin pitää tukea toisiaan, ei kilpailla keskenään.
Minusta organisaation johtamisjärjestelmä on parhaimmillaan itse asiassa jopa strateginen kilpailutekijä. En ymmärrä, miksi näin tärkeä asia on monesti niin kovin huonosti kuvattu.
Ylimmällä johdolla uusi ote
Viimeksi kuluneiden kolmen–neljän vuoden aikana Suomessa on alkanut tapahtua johtamisen uudistumista myös käytettävien rakenteiden ja niiden kuvaamisen osalta.
Olen itsekin saanut olla mukana useiden johtoryhmien apuna, kun salkkujohtamista on nostettu todelliseksi ylimmän johdon ohjauksen työkaluksi. On alettu ymmärtää, että projektimassaa kannattaa johtaa isompina kokonaisuuksina. On kuunneltu omaa organisaatiota, jossa asiantuntijat kaipaavat entistä suoraviivaisempia kytköksiä operatiivisen tekemisen ja koko organisaation strategisten tavoitteiden välille.
Samaan aikaan myös oman toimintaympäristön jatkuvaan seurantaan ja mallintamiseen on alettu ottaa käyttöön systemaattisia työkaluja ja palveluita.
Kun toimintaympäristön seuranta ja omien strategisten valintojen teko sekä operatiivinen projektitoiminta kytketään kunnolla toisiinsa, voidaan saavuttaa todellinen jatkuvan uudistumisen tila.
- Voisiko näin olla sinunkin organisaatiossasi?
- Voisiko projektitoiminnoista kehittyä jopa innovatiivisuuden uusi ydin?
Kirjoittaja Panu Kause on työskennellyt yli 20 vuotta erilaisissa liikkeen- ja projektinjohdon tehtävissä. Lue lisää Aalto PRO:n Diploma in Project Management -ohjelmasta.