On löydettävä uusia elinvoiman lähteitä. Systemaattinen suunnittelu ei salli joustavaa uusiin mahdollisuuksiin tarttumista tai yllättävien uhkien torjumista. Strategiatyöhön tarvitaan uutta otetta.
Johdanto: liian hyvät johtamisjärjestelmät?
Liikeyritysten, julkkishallinnon ja muiden organisaatioiden johto on viime vuosikymmenten aikana oppinut tekemään tasokasta strategiatyötä. Systemaattinen, viimeisintä yksityiskohtaa myöten ajateltu johtamisjärjestelmä lukemattomine lomakkeineen ja tarkkoine aikatauluineen on vaikuttava ohjausväline – vakaassa toimintaympäristössä.
Dynaamisessa toimintaympäristössä vuosikellon rytmittämä lineaarinen normijohtaminen pikkunäppärine 'strategiapäivityksineen' ei riitä.”
Yllätyksellisessä toimintaympäristössä vaarana on, että systemaatinen strtategiatyö muuttuu taakaksi. Valmiin mallin ja sitä tukevien työkalujen mukaisesti kuukausien uurastuksen tuloksena syntynyt suunnitelma budjetteineen ei ole vaikutusvoimainen. Kustannukset ja panostukset ylikorostuvat. Tällainen suunnitelma vähentää epävarmuuden tunnetta, koska epävarmuudet joko survotaan suunnitelman sisään tai unohdetaan tietoisesti.
Dynaamisessa toimintaympäristössä vuosikellon rytmittämä lineaarinen normijohtaminen pikkunäppärine strategiapäivityksineen ei riitä. On löydettävä uusia elinvoiman lähteitä. Systemaattinen suunnittelu ei salli joustavaa uusiin mahdollisuuksiin tarttumista tai yllättävien uhkien torjumista. Strategiatyöhön tarvitaan uutta otetta.
Avoin strategointi aktivoi verkostovoimat ja liuottaa siilot
Edistyksellisimpien yritysten ja julkisten organisaatioiden johto on alkanut pohtia avoimen innovaation periaatteiden soveltamista strategiatyössä. Sosiaalinen media ja muut informaatioteknologian ratkaisut tarjoavat keinoja avoimen strategoinnin kehittämiseen.
Miksi strategiaprosessi kannattaa altistaa ulkoisten toimijoiden muokattavaksi? Strategiaprosessin avaaminen asiakkaille ja muille ulkoisille sidosryhmille luo vuorovaikutusprosessin, joka muokkaa strategian laadintaa analyyseista sisällön konseptointiin ja soveltamiseen asti. Ideoiden hankkiminen ulkoisilta ja sisäisiltä sidosryhmiltä synnyttää dialogin, joka tuottaa tuoreita näkemyksiä. Lisäksi sidosryhmien osallistamisella strategiaprosessin eri vaiheisiin kasvatetaan sitoutumista ja toteutusvoimaa. 
Sisäisten henkilöverkostojen vaikutusvoiman kasvu syntyy horisontaaliyhteistyön lisäämisen kautta. Avoin strategointi luo siiloliuottimen, joka toimii käytännössä esimerkiksi siten, että horisontaaliyhteistyönä toteutetaan miniseminaareja ja yhteisiä kehittämisprojekteja. Myös epävirallinen yhteistyö ja sparraus muiden yksiköiden henkilöiden kautta liuottaa siiloja.
Avoin strategointi muuttaa vuosikellon tahdittamaa strategiaprosessia siten, että strategialinjaukset koostuvat kehityshankkeista, joiden työstämiseen – osin toteuttamiseenkin – myös ulkoiset verkostokumppanit osallistuvat. IBM:n Innovation Jam sekä Wikimedian ja Red Hatin avoimen strategoinnin johtamismallit ovat uraa uurtavia. Myös julkiset organisaatiot kuten kaupungit (Sydney) ja eräät korkeakoulut ovat ryhtyneet soveltamaan avoimen strategoinnin periaatteita. Parhaimmilaan kehittämisprojektit ovat tiikerinhyppystrategioita, joiden tuloksena luodaan innovatiivisia liiketoimintamalleja.
Innovatiiviset liiketoimintamallit
Liiketoimintamallien tarkoitus on kaapata suurempi siivu arvomaisemasta kuin mihin yksittäisellä tuotteella tai palvelulla pystytään. Kumppanuusverkostojen resurssien ja pätevyyksien hyödyntämisen kautta voidaan pyrkiä toimintatehokkuuteen lisäämiseen. Halpalentoyhtiöt kuten Southwest Airlines ovat loistava esimerkki tästä. Myös menestyneimpien sairaaloiden toiminta perustuu verkostovoiman tehokkuuteen.
Google, Facebook ja Yahoo menestyvät, vaikka niiden palvelut ovat loppuasiakkaille ilmaisia. Mallin ydin onkin mainostajissa, jotka ovat strategisia verkostokumppaneita.”
Koettuun laatumielikuvaan perustuvien liiketoimintamallien ydin on imun luominen. Tuotteen, palvelun tai asiakasratkaisun ympärille luodaan hohdokas mielikuva, joka mahdollistaa terveen ansaintamallin. Tanskalainen Vipp, joka valmistaa roskakoreja ja WC-harjoja, on luonut loistokkaan – ja kalliin – brändin. Myös pullotetun veden valmistajat, kuten norjalainen Voss ja Evian, ovat luoneet hohdokasta imua tuotteisiinsa.
Yksilöiden verkostovoimaan pohjautuvien liiketoimintamallien kuten Linuxin taustalla on ajatus, että avoimen innovaation ulkoiset verkostokumppanit yksilöinä omaksuvat sekä innovaattorin että bisneksen promoottorin roolin.
Organisaatioiden verkostovoimaan perustuvissa liiketoimintamalleissa kumppanien orkestroinnilla pyritään luomaan skaalaetua. Google, Facebook ja Yahoo menestyvät, vaikka niiden palvelut ovat loppuasiakkaille ilmaisia. Mallin ydin onkin mainostajissa, jotka ovat strategisia verkostokumppaneita.
Tavoitteeksi elinvoimaetu
Organisaation kilpailuetu perustuu ulkoiseen tehokkuuteen asiakaspinnassa (erilaistuminen) ja operatiiviseen tehokkuuteen. Elinvoimaedun luominen painottaa lisäksi strategista ja institutionaalista johtamista: dynaamisten resurssien ja pätevyyksien kehittämistä sekä kykyä hyödyntää institutionaalisten verkostokumppaneiden (julkiset toimijat) resursseja ja pätevyyksiä.
Kirjoittaja KTT, VTL Timo Santalainen on Genevessä toimivan strategiaverkosto STRATNETin toimitusjohtaja ja toimii myös Aalto-yliopiston Adjunct Professorina. Hän on tehnyt yhdessä Wake Forest Universityn professori Ram B. Baligan kanssa kirjan "Kun normibisnes ei riitä: kestävä strategointi. Teoksesta on myös kansainvälinen versio Escaping Business as Usual: Rethinking Strategy. Professori Baliga toimii myös kouluttajana Aalto EE:n Aalto Executive MBA -ohjelmassa.