Tällaisia tuloksia on syntynyt HUSin ensimmäisten, Aalto PRO:n kouluttamien Lean-valmentajien pilottiprojekteissa. Seuraava askel on levittää Lean päivittäiseen johtamiseen.
HUSin verisuonikirurgian osastolla M12 todettiin yhdessä, että eniten kehittämistä vaatii lääkärikiertojen prosessi. Niihin liittyi paljon kulkemista ja raportointia – selvityksen mukaan viidennes hoitajien työajasta kului dokumentointiin ja raportointiin, kun useat henkilöt kirjasivat samoja asioita. Lääkäreillä oli aina oma aikataulunsa ja kiertojärjestyksensä. Kotiutuvat potilaat joutuivat roikkumaan sairaalassa turhan pitkään.
Nyt röntgenlääkärin kanssa pidetään palaveri osastolla kello 8, jotta röntgenkuviin liittyvät asiat ovat varmasti selvillä. Lääkärikierto alkaa kello 8.30 ja loppuu kello 10 mennessä. Kierrolla on mukana potilaan oma hoitaja eikä apulaisosastonhoitaja kuten ennen.
”Kaikki ovat suhtautuneet tähän älyttömän hyvin. Lääkäreillä oli alussa vähän hankaluuksia, mutta myöhemmin he ovat olleet mukana ihan sata lasissa”, kuvaa kliinisen hoitotyön asiantuntija Tiina Saloranta.
Tämä lääkärikiertojen kehitysprojekti oli osa Salorannan koulutusta Lean-valmentajaksi. Saloranta oli yksi 28 koulutettavasta, jotka kaikki testasivat Lean-oppeja käytännössä omassa toimintaympäristössään. Muut projektit kattoivat lukuisia HUSin osastoja ja toimialoja naistentaudeista sydänlasten hoitoon.
Lean-ajattelua soveltavia projekteja on toteutettu HUSissa yli sata vuodesta 2009 alkaen ja tulokset ovat johtajaylilääkäri Markku Mäkijärven mukaan olleet erinomaisen hyviä.
”Puolisentoista vuotta sitten arvioimme projektien taloudelliset vaikutukset: säästöjä oli kertynyt yli kymmenen miljoonaa euroa”, Mäkijärvi kertoo.
Projekteissa oppii ajattelua
Lean-projekti on Mäkijärven mukaan aina myös koulutusprojekti, jossa oppii mistä ajattelussa on kyse.
”Tarkoitus on luoda meille osaamisen verkosto nimenomaan esimiestasolle niin, että he osaavat kehittää toimintaa ja hyvä viesti leviää.”
Osastonylilääkäri Katariina Hannula-Joupin mukaan koulutuksen aikana tehdyn
Lean-projektin avulla säästetään vähintään 16 000 euroa vuodessa asiakaspalvelusta tinkimättä.
HUSin ihotautipoliklinikalla kärsittiin Lean-projektin lähtötilanteessa kiireestä ja kovasta työkuormasta, joka johti säännöllisiin ylitöihin. Tilannekartoituksessa kävi ilmi, että ongelmia aiheuttaa etenkin aknepotilaiden isotretinoiini-hoitoprosessi, johon kuului paljon hoitokäyntejä, laboratoriokokeita, puhelinsoittoja ja saneluita.
Lääkehoitoa ei voi aloittaa, jos potilaalla on ongelmia maksa-arvoissa tai hän on raskaana. Siksi päätettiin olla hyväksymättä lähetteitä, jos näitä peruskokeita ei ole jo valmiiksi tehty. Päätettiin myös, ettei potilaille erikseen ilmoiteta, jos hoidon aikana otetut laboratoriokokeet ovat kunnossa.
Vähemmän käyntejä, soittoja ja saneluita
”Potilaat tarvitsevat nyt kaksi lääkärikäyntiä vähemmän hoidon aikana ja henkilöstöltä ovat vähentyneet soitot ja sanelut. Kustannussäästöä syntyy 16 000 – 19 0000 euroa vuodessa”, kertoo osastonylilääkäri Katariina Hannula-Jouppi.
Hannula-Joupin mukaan oma projekti oli hyvä tapa miettiä konkreettisesti Lean-metodien toteutusta.
”Koulutuksesta jäi hyvin positiivinen fiilis. Monta jatkoprojektia on jo lähtenyt liikkeelle, osastolta on melkeinpä vaadittu niitä. Myös yhteishenki on parantunut.”
HUSin Lean-projektien johtaja Jyrki Perttunen korostaa, että Lean ei ole filosofia eikä projekteja vaan johtamisjärjestelmä.
”Lean on terveen järjen käyttöä johtamisessa ja työssä. Se perustuu työn vakioimiseen ja jatkuvaan kehittämiseen. Siinä ei ole enää ’minun työni’ vaan syntyy ’meidän työ’”, Perttunen kuvaa.
Perttusen mukaan maailmalla on havaittu, että muutosjohtajia kuten valmentajia tarvitaan noin yksi prosentti organisaation henkilöstöstä. HUSissa tämä tarkoittaa vähintään 200 henkeä.
Johtava sosiaalityöntekijä Leena Männistö keskittyi
projektissaan sydänlasten vanhempien tukemiseen.
Tukea sydänlasten vanhemmille
Johtava sosiaalityöntekijä Leena Männistön Lean-projekti kohdistui sydänlasten vanhempien tukeen. Ulkopuolinen tutkimus oli todistanut, että vakavasti sairaiden lasten vanhemmat eivät olleen kovinkaan tyytyväisiä tapaan, jolla heidät kohdattiin.
Vanhempien kohtaamisen vakiointi voi kuulostaa tylyltä, mutta kyse oli siitä, että työkäytäntöjä tarkasteltiin moniammatillisesti, sosiaalityöntekijöistä sairaalateologeihin.
”Pystyimme sopimaan rajapinnoista, kuka tekee mitäkin. Vaikka kaikki vanhemmat ovat kriisissä, kaikille ei voi tarjota psykiatrista tukea – muunlainen tuki voi kuitenkin riittää”, kertoo Männistö.
Seuraavaksi työkaluja arkeen
Ensi vuonna HUSissa on teemana päivittäisjohtaminen. Tulossa on sekä uusi Lean-valmentajakurssi että Lean-johtamiskoulutusta.
”Haluamme tuoda työkaluja siihen harmaaseen arkeen, ja Lean-valmentajat ovat tässä avainasemassa. Tarkoitus on tuoda valmentava johtamisote koko organisaatioon ja nostaa toiminta ja kehittäminen uudelle tasolle”, kertoo Markku Mäkijärvi.
Aalto PRO:n Senior Competence Manager Heli Paalamo kertoo, että koulutusta kehitetään jatkuvasti osallistujien ja HUSin lean-asiantuntijoiden palautetta kuunnellen. Osoittautui esimerkiksi, että Lean-valmentajien projektit olivat laajoja ja kunnianhimoisia.
”Palautteen perusteella jatkossa projekteja mitoitetaan tarkemmin, jotta niiden toteutus on realistista vaativan työn ohella ja että ne palvelevat HUSin lean-kehitystyötä mahdollisimman hyvin.”
Lean-valmentajakoulutus ja sen aikana laaditut projektit ovat osa Aalto PROn HUSille tuottamaa lean-koulutuskokonaisuutta. Siihen kuuluivat myös kymmenen kertaa toteutettu päivän mittainen johdon koulutuspäivä sekä koko henkilöstölle tarkoitettu videotietoisku verkkokoulutusmateriaaleineen. Johdon koulutuksiin osallistui kaikkiaan noin 640 henkilöä eli 68 prosenttia HUS:n esimiehistä.