Toimittaja Reetta Räty tutustui kolmeen työpaikkaan ja pohti yhdessä työntekijöiden ja asiantuntijoiden kanssa, miten syntyy hyvä yrityskulttuuri.
1. Suorasanainen, meidän näköinen työpaikka
Viestinnän tekijä, asiakkuusjohtaja Miia Savaspuron Facebook-päivitys kertoo tiiviissä muodossa olennaisen hänen työpaikkansa kulttuurista:
”Sanoin kehityskeskustelussa Kirsille, että minusta Ellun Kanojen työkulttuurissa on jotain ainutlaatuista. Työkulttuuri on vähän myös henkimaailman juttuja, mutta suuri rooli on sillä, että meillä on niin hyvä johto ja että saamme tehdä työpaikasta itsemme näköisen. Me kaikki teemme päätöksiä, emme jätä ketään yksin, sanomme asiat suoraan mutta olemme silti ystäviä. Ja tiedämme, että johto on aina meidän puolella.”
On tietenkin mukavaa (ja ehkä myös kateutta herättävää) kuulla näin kivasta työpaikasta. Olemme ystäviä! Johto on aina meidän puolella!”
Päivityksessä mainittu kehityskeskustelukumppani Kirsi on hänen pomonsa, viestintätoimisto Ellun Kanojen omistaja ja perustaja Kirsi Piha.
On tietenkin mukavaa (ja ehkä myös kateutta herättävää) kuulla näin kivasta työpaikasta. Olemme ystäviä! Johto on aina meidän puolella! Savaspuroa kannattaa kuitenkin pysähtyä kuuntelemaan muustakin syystä. Ei ole kyse vain siitä, että hänen työpaikallaan on kivaa. Lisäksi - tai ennen kaikkea - Ellun Kanat tekee erittäin hyvää tulosta. Heillä on meneillään ”saatanallinen ralli”, kuten he itse kuvaavat kasvuaan tiedotteessa.
Vuonna 2015 Ellun Kanojen liikevaihto nousi 3,16 miljoonaan euroon. Yhtiön liiketulos oli 701 000 euroa voitollinen. 10 prosenttia tilikauden voitosta jaettiin bonuksina työntekijöiden kesken. ”Yhdessä olemme paiskineet hitosti hommia, joten yhdessä myös juhlitaan”, Kirsi Piha perustelee päätöstä jakaa voittoa työntekijöille.
Yrityskulttuurin merkityksestä puhuttaessa sanotaan usein, että hyvinä aikoina pitäisi perustaa yrityskulttuurin rakentamiseen, sillä vahvaa yrityskulttuuria tullaan tarvitsemaan sitten, kun on tiukempaa. Sitoutuneiden työntekijöiden varaan voi laskea myös silloin, kun pitää keksiä uutta ja venyä hankalassa tilanteessa.
Savaspuro on huomannut, että hyvällä työkulttuurilla on suora yhteys omaan motivaatioon ja sitä kautta firman tulokseen.
”Kun on sellainen tunne, että suhun luotetaan työntekijänä, sitä haluaa yritykselleen parasta. Välittää siitä, mitä firmalle tapahtuu ja haluaa olla mukana kehittämässä sitä. Se tuntuu omalta firmalta, vaikka se ei ole oma.”
Miten tällaisen työkulttuurin voi luoda? Vai syntyykö se itsestään, henkimaailman asiana, jos on syntyäkseen?
Miia Savaspuro oli aiemmin taloustoimittaja.
Kuten niin monet media-alan työntekijät, hänkin päätyi vaihtamaan viestintäalalle, joka on kurjistumisen sijaan kasvussa. Ellun Kanat perustettiin vuonna 2008, ja työntekijöitä on nyt reilut 30.
Meillä täällä vaikka joku toimitusjohtaja ei oo mikään TOIMITUSJOHTAJA, jota pitäisi pokkuroida, eikä se itsekään käyttäydy minkään tittelin mukaan.”
Ero entisten työpaikkojen yrityskulttuuriin on selkeä, hän sanoo. Se näkyy vaikkapa siinä, miten titteleihin ja esimieheksi nousemiseen suhtaudutaan.
”Meillä täällä vaikka joku toimitusjohtaja ei oo mikään TOIMITUSJOHTAJA, jota pitäisi pokkuroida, eikä se itsekään käyttäydy minkään tittelin mukaan.”
Ellun Kanojen toimitusjohtaja on Taru Tujunen (s. 1970), suorapuheisuudestaan tunnettu kokoomuksen entinen puoluesihteeri.
”Entisillä työpaikoillani kävi niin, että jos jostakusta tuli esimies, se menetti inhimilliset piirteensä, ja alkoi olemaan tosi muodollinen ja jäykkä. Ei semmosta jaksa, ihmisiähän tässä ollaan, tehtävästä riippumatta”, Savaspuro sanoo.
Ellun Kanojen yrityskulttuuri ei ole syntynyt sattumalta. Viestintätoimiston julkisessa blogissa kerrotaan, että yrityskulttuuriin on ”panostettu”. Kirjoituksessa kuvataan yrityksen suhdetta hierarkioihin näin (27. 8.2015):
”Tyypillisesti nopeaa kasvua hallitaan lisäämällä liuta sisäisiä rakenteita, prosesseja ja hierarkiaa. Ellun Kanojen ‘puolianarkistinen toimintamalli’ taipuu heikosti hierarkiaan. Yritys onkin ratkaissut kasvukivut itselleen ominaisella tavalla: panostamalla yrityskulttuuriin.”
Miia Savaspuro sanoo, että yrityskulttuuria on vaikea selittää ja sanoittaa. Se näkyy ja tuntuu arjessa. Mutta jos jollakin sanalla pitäisi kuvata Ellun Kanojen meininkiä, Savaspuro sanoisi: luottamus.
Kukaan ei koskaan kyttää. Olen siitä tosi onnellinen. Minut on ympäröity luottamuksella. Saan ja tulla ja mennä, eikä minun tarvitse raportoida kaikesta.”
Savaspuro sanoo, että vapaus tehdä hommat omalla tyylillä ja omaan tahtiin on motivoivaa ja tehokasta. ”Asiantuntijatyötä tekevälle, itsenäiselle aikuiselle on tärkeää, ettei kukaan kuvittele näin: jos sen antaa tehdä itsekseen jotain, se varmasti heti lintsaa. Hämmästyttävän monessa työpaikassa ajatellaan edelleen, että ihmistä pitää vahtia. Edellisessä työpaikassa etäpäivän pitäminenkin oli hankalaa. Piti istua Peltorit päässä hälyisessä toimituksessa tekemässä jotain keskittymistä vaativaa, vaikka etäpäivä olisi ollut paljon tehokkaampi.”
Savaspuro sanoo, ettei hänelle ole koskaan opetettu, millainen Ellun Kanojen työkulttuuri on. Sen aistii.”
Savaspuro sanoo, ettei hänelle ole koskaan opetettu, millainen Ellun Kanojen työkulttuuri on. Sen aistii, hän sanoo. No miten?
”Vaikka niin, että ihmisistä ei puhuta selän takana paskaa.”
Entä muuta?
”Ikinä ei tarvitse pähkiä itsekseen asioita, jos ei halua. Aina on joku, joka auttaa, vaikka olisi kuinka helvetin kova kiire. ”
Kai parhaillakin työpaikoilla kuitenkin tulee konflikteja?
”No tulee! Todellakin!”
Miten ne hoidetaan?
”Ei karjuta, mutta sanotaan, että nyt ei homma mennyt niin kuin olisi pitänyt”, Savaspuro kuvaa. Hän sanoo, että luottamuksen ilmapiiriin kuuluu sekin, että uskalletaan puhua ongelmista pelkäämättä, että tulee potkut tai siirto muihin hommiin. ”Täällä nostetaan kissat pöydälle ja puhutaan.”
Onko teillä siis ihan täydellinen työpaikka?
Savaspuro nauraa. Ei ole täydellinen! Mutta hän ajattelee, että yrityskulttuurissa on kyse siitä, että tietynlainen kulttuuri sopii tietynlaisille työntekijöille. Paljon vapautta ja sen mukana tulevaa vastuuta ei ole kaikille ideaalitila.
Näin ajatellaan monessa muussakin yrityskulttuuriin satsaavassa firmassa. Idea on, että firmaan pyritään rekrytoimaan juuri sen yrityskulttuuriin sopivaa väkeä. Jos joku ei viihdy, olisi kaikkien etu, että hän löytäisi itselleen paremmin sopivan paikan. Jos yrityskulttuurin onnistuu sanallistamaan ja viestimään eteenpäin, se vaikuttaa myös työnantajakuvaan. Siellä on reilu meininki, pääsisipä sinne töihin!
”Rekrytointi on tosi tärkeää tällaisessa tilanteessa: että töihin päätyy tyyppejä, jolle tämä kulttuuri sopii”, Miia Savaspuro sanoo. Osin kyse on myös henkilökemioista: tykkääkö jonkun johtamistyylistä, sopiiko se omaan työtapaan ja ajatteluun. Yleensä auttaa, jos työntekijät arvostavat johtajia ja toisiaan. Ihmeellistä kyllä, itse työn sisältö saattaa vaikuttaa viihtymiseen vähemmän kuin yrityskulttuuri; se on tärkeää, millaista työpaikalla on, ei vain se, mitä siellä tehdään.
Savaspuro on nähnyt työssään taloustoimittajana ja nyt asiakkuusjohtajana ”ties minkälaisia firmoja ja yrityskulttuureita.”
”Ihan pahinta on, jos työntekijä on välinpitämätön ja ajattelee: minulle on ihan sama, mitä tälle firmalle käy.”
2. Ei pomoja, ei budjetteja, ei työaikoja
Ohjelmistoyritys Vincitiä kuvataan usein sen kautta, mitä kaikkea siellä ei ole: ei hallinnollisia esimiehiä, ei budjetteja, ei kellokortteja, ei oikeastaan mitään perinteiseen konttorityöhön liitettävää, pakolliseksi miellettyä ankeuttajaa.
Yhtä hyvin Vincitiä voisi kuvailla kertomalla, mitä sillä on: esimerkiksi liuta työpaikan monipuolisesta mahtavuudesta kertovia palkintoja. Vincit on palkittu esimerkiksi johtamiskäytännöistä, liikevaihdon kasvusta, työhyvinvoinnista ja henkilöstöhallinnosta. Se on Suomen paras työpaikka, Great Place to Work 2015. Lisäksi se on Workforce 2015 Game Changer Winner, Vuoden yritys, Vuoden henkilöstöteon voittaja, Pirkanmaan vuoden työnantaja, Työ- ja elinkeinoministeriön Timangi… Bonuksena sen asiakkaat ovat ainakin firman omien kyselyiden perusteella 100-prosenttisen tyytyväisiä Vincitin työhön.
Vincitin palveluihin kuuluvat muun muassa verkkopalvelut ja tietojärjestelmät, mobiilisovellukset ja konseptointi- ja käyttöliittymäsuunnittelu.
Kerrataan Vincitin ihme: Palkinto johtamiskäytännöstä, joka perustuu siihen, ettei ole johtajia? Hyvää tulosta ilman budjetteja!
Meillä uskotaan, että hyvin motivoituneet ihmiset tekevät itsenäisesti parasta jälkeä.”
Vincitin henkilöstöjohtajalta Johanna Pystynen, miten tämä on mahdollista?
Pystynen kuuntelee kärsivällisesti, vaikka on kuullut saman kysymyksen ehkä sata kertaa. Vincitissä käy jopa viikoittain ryhmiä tutustumassa uudenlaiseen yrityskulttuuriin, ja vincitläiset ovat käyneet jo sadoilla muilla työpaikoilla kertomassa omasta ajattelustaan.
”Meillä uskotaan, että hyvin motivoituneet ihmiset tekevät itsenäisesti parasta jälkeä”, Pystynen sanoo. ”Meillä on aika paljon töissä ihmisiä, jotka ovat kyllästyneitä perinteiseen korporaatiomaailmaan, jossa ei luoteta ihmisiin ja mikromanageerataan. Tämä on sellaisen työpaikan vastakohta.”
Pystynen sanoo, että yrityksen työkulttuurin avainsanoja ovat avoimuus ja autonomia.
”Me ollaan huomattu, että jos työntekijöille ei anneta autonomiaa, he pysyvät omalla mukavuusalueella eivätkä kehity. Meillä pyritään luomaan puitteet, joissa ihmiset uskaltavat päättää itse.”
Pystynen ottaa esimerkiksi hankinnat. Kaikilla työntekijöillä on firman luottokortti, ja sitä saa käyttää oman harkinnan mukaan.
”Kun ihmiset saavat päättää itse, hankinnat ovat perusteltuja. Kaikki miettivät tosi tarkasti, mitä hyötyä tästä tai tuosta hankinnasta on firmalle. Meidän kulut on tosi hillittyjä, vaikka työntekijöille on annettu vapaus päättää itse isoistakin koulutustarpeista, virkistyspäivistä tai vaikka uuden työtuolin ostamisesta.”
Hiljattain vincitläiset päättivät hankkia lastentarvikelainaamoonsa Wiin, jota voi lainata vaikka lasten synttäreille. ”Se on pieni hankinta, mutta iso ilo.”
Ei ne tilpehöörit auta, jos perustyö ei ole kunnossa.”
Pystynen sanoo, että myös yrityksen palkitsemisjärjestelmä kannustaa vastuulliseen varojen käyttöön. Jos tehdään hyvää tulosta, jokainen saa hyvät bonukset. ”Jos rellestät yhteisillä rahoilla, se on kaikilta pois.”
Nyt kun virkistyspäivä tuli puheeksi, Pystynen haluaa oikaista yhden ”hyvään yrityskulttuuriin” liittyvän yleisen harhaluulon. ”Ajatellaan, että jos on paljon bileitä ja kokisautomaatti, on hyvä kulttuuri.”
Mutta 95 prosenttia hyvästä syntyy ihan muuta kautta, sanoo Pystynen. ”Ei ne tilpehöörit auta, jos perustyö ei ole kunnossa.”
Vincitissä ajatellaan, että yrityksen pitää pystyä auttamaan työntekijää saavuttamaan oman elämänsä unelmia. Rekrytoinnit tehdään suurella huolella. Eniten keskitytään siihen, onko työntekijän henkilökohtaisilla unelmilla tarpeeksi yhteistä firman toiminnan kanssa. Jos on, kaikki voittavat.
Peruskysymys kuuluu näin: ”Onko tämä sinun ammatillisille toiveille sopiva ympäristö?”
Huippuasiantuntijaksi ei kehity, jos ei ole intohimoa, Pystynen uskoo. “Me myydään huippuosaamista, joten meidän yrityskulttuurin täytyy tukea sitä huippuosaamista. Meidän ei tarvitse HR:ssä miettiä, mihin teknologiaan meidän pitäisi nyt kouluttaa ihmisiä. Meillä porukka itse skouttaa, missä jutuissa pitäisi olla mukana. Heillä on sisäinen motivaatio tutustua hiljaisiin trendeihin ja hankkia niistä osaamista. Näin työntekijän oma intohimo ja kehittymishalu yhdistyvät firman tavoitteisiin.”
Vincitillä on konttorit Tampereella ja Helsingissä. Syksyllä 2015 se kertoi yhdistyvänsä it-infrapalveluita tuottavan Javerdel Oy:n kanssa. Nyt työntekijöitä on yhteensä 220. Fuusiossa syntyneen konsernin liikevaihto oli vuonna 2015 arviolta 26 miljoonaa euroa. Suurin osa työntekijöistä on saanut teknisen alan koulutuksen. Pystynen on poikkeus: hän on opiskellut aikuiskasvatustiedettä. Naisia firmassa on alle 20, mutta lisää kuulemma pyritään saamaan.
Ajattelin ennen, että vaikkapa johtoryhmän pitää jakaa yhteinen visio. Eihän mistään muuten tule mitään. Nyt olen oppinut, ettei sekään ole välttämätöntä.”
Pystysen rekrytoimiseen osallistui kaksitoista ihmistä. Hän sanoo, että osa vincitläisistä pelkäsi HR:n pilaavan rennon meiningin. ”Moni ajatteli, että nyt se tyhjänpäiväinen raportointi alkaa.” Sitäkin pelättiin, että kun nainen tulee taloon, täytyy alkaa siivoamaan.
Pystynen itse kuvitteli firmaan tullessaan olevansa moderni HR-ammattilainen, joka on tottunut it-alan moderniin työkulttuuriin. Vincitissä hän sai huomata, että uudistusmielisistäkin asenteista piti lähinnä oppia pois.
”Täällä tehdään kaikki toisin.”
Mikä kaikki? Otetaan lisää esimerkkejä.
”Ajattelin ennen, että vaikkapa johtoryhmän pitää jakaa yhteinen visio. Eihän mistään muuten tule mitään. Nyt olen oppinut, ettei sekään ole välttämätöntä. Meillä on kriittistä porukkaa. Jatkuva haastaminen kuuluu asiaan, ja se koskee myös firman visiota.”
Yleinen asenne firman Slackissä on: kuulostaa todella oudolta mutta kokeillaan!"
Slack on pilvessä toimiva tiimityökalu, jossa vincitläiset keskustelevat ja kiistelevätkin kaikista yrityksen asioista. Nyt siellä mietitään, mitä tapahtuu, kun firma aikoo listautua. Pitääkö alkaa ”tavalliseksi” firmaksi? Kärsiikö avoimuus? Säilyykö yhdessä päättäminen? Tuleeko kvartaaliajattelu ja pilaa kaiken hyvän?
”Kaikkea mietitään tosi avoimesti: pelkoja ja mahdollisuuksia”, Pystynen kuvaa keskustelua. Hän uskoo, että Vincit säilyttää ominaispiirteensä myös listattuna yrityksenä. ”Me mietitään yhdessä, miten pystytään taklaamaan pelkoja ja riskejä. Niin me ollaan aina ennenkin tehty uudessa tilanteessa.”
Entä kehityskeskustelut, pidetäänkö sellaisia?
Eipä tietenkään, ei ainakaan perinteisiä kehityskeskusteluita. Kun ei edes ole niitä esimiehiä. Sen sijaan pidetään esimerkiksi palkkaviikot. Ensin julkistetaan kaikkien halukkaiden palkat (lähes kaikki suostuvat), jotta jokainen voi tehdä vertailuja. Jos ei ole tyytyväinen, voi varata palkkakeskustelun, jossa puhutaan siitä, mitä on tehnyt a.) asiakkaiden ja b.) työkavereidensa hyväksi. Myös jälkimmäinen vaikuttaa palkkaan. Palkkakeskustelussa mietitään yhdessä, mitä työntekijä voisi tehdä, jos haluaisi tienata saman verran kuin henkilö X, jolla on isompi palkka.
”Meillä on niitäkin, jotka tulevat sanomaan: voinko tehdä jotain lisää, etteivät työkaverit ajattele: miksi tuo saa noin paljon.”
Vincitin perusti tuotantotalouden diplomi-insinööri Mikko Kuitunen vuonna 2007.
Hän on kertonut haastatteluissa, että firmalla oli alun perin yksi tavoite: että maanantaina ei vituttaisi tulla töihin.
Jos koodarit eivät innostu asiakasyrityksen hankkeesta, kauppoja ei synny.”
Kuitunen oli kyllästynyt isojen työpaikkojen normimeininkiin: esimiesten sanelupolitiikkaan ja perustelemattomiin päätöksiin. Omassa firmassa tehtäisiin toisin. Täällä työntekijät päättävät. Projektit kirjataan sovellukseen, josta kukin voi itse valita ne, joihin haluaa mukaan. Työntekijät vaikuttavat myös siihen, mitä firma ylipäätään tekee ja kenen kanssa.
“Jos koodarit eivät innostu asiakasyrityksen hankkeesta, kauppoja ei synny”, Kuitunen kuvasi toimintatapaa Helsingin Sanomien artikkelissa (11.7.2014).
Vincit hakee koko ajan uusia työntekijöitä. Näin keväällä ovat haussa myös Vincitin kesätyöpaikat. Edellisen kesän ”kesätiimi” kehuu työpaikkaa kotisivuilla tutuin sanakääntein: ”Uudella toimistolla kelpaa hengailla - on chilipuutarha, pingishuone ja työtilat viimeisen päälle. Töiden lisäksi tehtiin porukalla paljon muutakin hauskaa aina karaokesta kiipeilyyn.”
Hyvähän se on kasvatella chilejä ja puhua unelmista, kun on menestyvä ohjelmistofirma.
Vaan miten toteutat vapautta monotonisessa liukuhihnatyössä, tai kriisialalla, jossa ei tosiaankaan ole jatkuva rekry päällä?
Pystynen ja hänen työkaverinsa kuulevat usein, että kyllä mekin saatettaisiin kokeilla jotain uutta… mutta kun ei vaan voi.
”Me on käyty näitä yrityskulttuuri- ja työviihtyvyysjuttuja läpi esimerkiksi teollisuuden puolelta tulevien kanssa”, Pystynen kertoo. Hänen mielestään suurin ongelma muutoksen tiellä ovat uskomukset, jotka ohjaavat ihmisten toimintaa työpaikoilla. ”Tosi monia asioita voi tehdä tai jättää tekemättä ilman että mitään haittaa tapahtuu. Ihmiset eivät vain usko sitä ennen kuin kokeilevat.”
Vincitin mallia voisi siis koettaa vaikka sellutehtaalla?
”Joo! Vois!”
Me ei yritetä väkisin integroida erilaisia kulttuureita. Se olisi liian rajua. Annetaan ihmisten tottua ja työstää asiaa.”
Pystynen protestoi sitäkin ajatusta vastaan, että heillä olisi taloudellisesti yksinkertaista ja riskitöntä. Ei ole. Taantuma vaikuttaa asiakkaisiin ja sitä kautta koko ohjelmistoalaan. On Vincitkin alkuaikoinaan heilunut konkurssin partaalla. Siellä on silti uskottu, että kontrollin kiristäminen ei ole ratkaisu taloushuoliin.
Vincit on parhaillaan yrityskulttuuriin liittyvän haasteen edessä itsekin: fuusiossa firmaan tuli ihmisiä toisenlaisesta, tai voisiko sanoa ”tavallisesta” yrityskulttuurista.
“Me ei yritetä väkisin integroida erilaisia kulttuureita”, Johanna Pystynen sanoo. ”Se olisi liian rajua. Annetaan ihmisten tottua ja työstää asiaa. On tärkeää, että kaikki ymmärtävät, miksi me toimitaan niin kuin toimitaan; yrityskulttuuri ei ole jotain päälleliimattua.”
3. Hierakkinen päällikkövirasto kokeilee rajojaan
Suomen ulkoministeriön päärakennus on keltainen, jättimäinen kolossi Helsingin Katajanokalla. On jykeviä, lukossa olevia portteja, isoja sisäpihoja ja kulkukorttien lukulaitteita ovenpielissä. Sisällä on hiljaista. Pitkiä käytäviä, joiden varrella istuu alivaltiosihteereitä, päälliköitä ja apulaispäälliköitä omissa huoneissaan.
Ei ole kodikasta keittiötä, kuten Ellun Kanoissa, eikä pingispöytää, kuten Vincitissä.
Ulkoministeriön viestintäjohtaja Jouni Mölsä tuntee hyvin kliseen: “UM on hirveen hierarkkinen päällikkövirasto.”
Mutta entä käytännössä? Onko jäykkää ja ankaraa?
”Myös julkishallinnossa on paljon itsestä kiinni, millaista työssä lopulta on”, Mölsä sanoo. Hänen oma tiiminsä eli ministeriön viestintäosasto työskentelee ministeriön läheisyydessä olevassa punaisessa tiilimakasiinissa. Konttoritilat uusittiin hiljattain. Sisällä on kodikkaampaa ja värikkäämpää kuin päärakennuksessa.
Mölsä haki ulkoministeriön viestintäjohtajaksi tietämättä, että heti ensimmäiseksi tehtäväksi tulee viestintä- ja kulttuuriosaston henkilöstön vähentäminen puoleen.”
Mölsä haki ulkoministeriön viestintäjohtajaksi tietämättä, että heti ensimmäiseksi tehtäväksi tulee viestintä- ja kulttuuriosaston henkilöstön vähentäminen puoleen.
Puhelin soi kello 16.12 eräänä alkukesän perjantaina vuonna 2012. Valtiosihteeri Pertti Torstila kertoi, että Mölsä valittaisiin viestintäjohtajaksi. Mutta edessä olisi henkilöstön vähentäminen. Henkilötyövuosia pitäisi karsia 40. Mölsä työskenteli tuolloin Suomen Lontoon-suurlähetystön lehdistöneuvoksena.
“Pyysin aikaa miettiä maanantaihin”, Mölsä sanoo. “Lauantaiaamuun mennessä olin tullut siihen tulokseen, että jos haluan kokeilla johtajan työtä, on oltava valmis kokeilemaan sitä myös vaativana aikana. Kaikki osaavat purjehtia kevyellä tuulella, mutta jos haluaa pomoksi, täytyy olla valmis kokeilemaan kovempiakin vesiä.”
Muutos ei koskenut vain osaston henkilömäärää. Silloinen ulkoministeri Erkki Tuomioja antoi Mölsälle tehtävän: keksi ulkoministeriön viestintä uudestaan.
Alkoi muutosprosessi, joka päättyi vasta kesällä 2015.
Mölsä laskeskelee, että nykyinen työ on hänen 17. työsuhteensa. Hän teki pitkän uran toimittajana muun muassa Helsingin Sanomissa ja BBC World Servicessä. Media-alalla sai tottua talousvaikeuksiin ja jatkuvaan muutokseen.
Mutta onko julkisen sektorin työkulttuuri perustavalla tavalla erilainen kuin yksityisen?
Mölsä sanoo, että tiettyjen reunaehtojen osalta vastaus on: kyllä.
Julkisen puolen johtajalla ei ole käytössä kaikkia työvälineitä, joita yksityisellä puolella on. Työntekijöiden motivaatiota ei voi hakea rahasta, sen pitää löytyä työn sisällöstä.”
Ensinnäkin julkisen organisaation tehtävästä ei päätä vain sen johtaja. Esimerkiksi viestintäosasto ei voi noin vain laajentua uudelle toimialalle tai hylätä vaikkapa jotain tuotetta tai palvelua omalla päätöksellään. UM:n viestintäjohtaja ei päätä alaistensa palkoista eikä voi sijoitella heitä organisaatiossa mielensä mukaan. Kullekin virallisesti määritelty tehtävänkuva määrittää palkkaluokan – samasta tehtävästä siis maksetaan sama palkka riippumatta siitä, kuinka tehokkaasti tai hyvin sen hoitaa.
Osa viestintäosaston työntekijöistä on mukana ulkoministeriön urakierrossa. Tärkeä työntekijä voi siirtyä uuteen tehtävään jopa muutaman päivän varoitusajalla, eikä pomolla ole siihen sanomista. “Julkisen puolen johtajalla ei ole käytössä kaikkia työvälineitä, joita yksityisellä puolella on. Työntekijöiden motivaatiota ei voi hakea rahasta, sen pitää löytyä työn sisällöstä”, Mölsä kuvailee.
Muutosjohtamisen näkökulmasta julkisen puolen myönteisiin puoliin kuuluu, että kaikkea ei mitata kvartaaleissa. ”Me saimme tehdä oman muutosprosessin rauhassa. En usko, että olisimme voineet yksityisellä käyttää näin paljon aikaa.”
Julkisen sektorin työkulttuurin rasitteena pidetään usein jyrkkiä hierarkioita ja vähäistä luovuutta. Mölsä ja hänen joukkonsa pyrkivät tietoisesti luomaan uudenlaista tekemisen tapaa muutosprosessin alusta asti. ”Tavoite oli, että prosessi on mahdollisimman osallistava”, Mölsä sanoo. Hänen mielestään pään sisäiset rajat ovat pahempia ja rajoittavampia kuin organisaation työkulttuuri sinänsä. ”Monenlaista voi tehdä, jos ei heittäydy ajattelemaan, että tuo tai tuo ei ole meillä mahdollista. Me keskityimme vastaamaan ainoastaan kysymykseen: Mitä osastomme tekisi, jos se perustettaisiin nyt?”
Muutostyön johtamisessa käytettiin John P. Kotterin kahdeksanportaista muutosjohtamismallia.
Siihen Mölsä tutustui Aalto EE:n toimitusjohtajan Pekka Mattilan kautta. Mattila kävi puhumassa Suurlähettiläspäivillä 2010. ”Käytännössä koko muutossuunnitelma koottiin Kotterin prosessimallin ympärille. Se auttoi pitämään satoja – tai tuhansia - päätöksiä sisältäneen kokonaisuuden hallittavana ja kasassa", Mölsä kuvailee.
Säästöohjelman lisäksi viestintäosaston yllätti kattoremontti. Sen takia oltiin yhdeksän kuukauden remonttievakossa. Ensityrmistyksen jälkeen viestintäosasto alkoi ideoida, miten 1980-luvun kanikoppiarkkitehtuuriin perustuvasta työtilasta saisi tulevaa uutta työskentelytapaa tukevan työvälineen.
“Aluksi oli ilmaa, että meillä on salassapitovelvollisuuksien takia pakko olla omat huoneet, emmekä siksi voi ajatellakaan muuta”, Mölsä kuvaa.
Yleensä reaktio on aluksi tämä: mun työ ainakin on sellaista, että pitää olla oma työhuone.”
Keskustelujen ja kokeilujen jälkeen viestinnässä päädyttiin kuitenkin monitilakonseptiin, jossa on runsaasti avointa työtilaa. Työntekijöitä on 48, mutta nimettyjä työpisteitä vain kuusi. Nyt on huomattu, että yhteisissä työtiloissa syntyy spontaaneja kohtaamisia ja ajatustenvaihtoa. “Meillä ministeriössä on perinteisesti ollut ongelma, että osastojen ja niiden yksiköiden välillä on siiloja. Nyt on päästy siihen, että tieto kulkee spontaanisti, ihmiset tapaavat pienissä ryhmätyöhuoneissa eikä aina tarvitse etsiä Outlook-kalenterista aikaa ja istua virallisesti kokoukseen”, Mölsä kertoo.
Hän on kulkenut kertomassa oman osastonsa uudistuksesta muualla ministeriössä. ”Yleensä reaktio on aluksi tämä: mun työ ainakin on sellaista, että pitää olla oma työhuone.”
Keskustelun jälkeen päästään miettimään, riittäisikö projektihuone, jossa voi käydä kirjoittamassa raporttia. Ulkoministeriössä käsitellään myös esimerkiksi ulko- ja turvallisuuspolitiikkaan liittyviä asioita, ja silloin tilojen pitää olla peräti elektronisesti suojattuja. ”Mutta eihän se tarkoita, että kaikkien työtilojen pitää olla turvatiloja”, Mölsä sanoo. Oman huoneen sijaan salattavia papereita varten saattaa riittää pöydällä oleva turvalaatikko, jonka voi panna lukkoon.
Ulkoministeriö on kiinnostava yhdistelmä luovaa ja hierarkkista organisaatiota.
Työntekijät ovat asiantuntijoita, mutta organisaatiorakenne on jopa tehdasmaisen päällikköjohtoinen. Mölsän näkemys on, että ulkoministeriö pitää käsittää asiantuntijaorganisaationa. Käskyttäminen johtaisi helposti kyynisyyteen tai varman päälle pelaamiseen, virheen pelkoon.
”Muutosvastarinta kasvaa, jos syntyy tunne siitä, että konkreettista työtä tekevät asiantuntijat – ulkoministeriön työn erityisosaajat – ohitetaan päätöksenteossa.”
Osallistaminen ja vuorovaikutus voi olla joko kosmeettista tai sitten ihan oikeaa yhdessä suunnittelua. Mölsä vaikuttaa ainakin yrittäneen jälkimmäistä: on pidetty työpajoja, projektiryhmien kokouksia ja työryhmätapaamisia. Muutoksesta on viestitty aamukahveilla, blogissa, sähköpostitse, yksikkövierailuilla ja ”management by walking” –metodilla.
”Kaikkia ei voi miellyttää, varsinkin kun väkeä joudutaan vähentämään. Mutta voi näyttää, että kuunnellaan ja järjestetään koulutusta uusia työnkuvia ajatellen.”
Ja jos nyt joku ajattelee, ettei täällä ole mitään hauskaa, niin on meillä ulkoministeriön viestintäosaston bändikin."
Ministeriön kolossaalisuus kuvaa ulkoministeriön kulttuuria hyvin – tai sitten tosi huonosti, riippuu näkökulmasta ja päivästä.
Mölsä kuvaa organisaatiotaan sanalla ”peruslaatikkomalli”. Mutta kun maailmalla alkaa tapahtua, peruslaatikkomallin työntekijät alkavat ”runttaamaan”. Tunnelma on aika lailla sama kuin Mölsän edellisissä työpaikoissa eli uutismedioiden toimituksissa.
Viimeisimpiä runttaustilanteita olivat Pariisin terrori-iskut marraskuussa 2015 ja Brysselin iskut maaliskuussa 2016. Kun Mölsän puhelin soi, asia ei yleensä ole leppoisa, ei noinakaan hetkinä. ”Onko mukana suomalaisia, tilannekatsaus ministerille, pointteja harkittavaksi toimittajien haastatteluihin, valmistautuminen tilanteen eskaloitumiseen…”, Mölsä luettelee kriisiöiden työtehtäviä.
”Ja jos nyt joku ajattelee, ettei täällä ole mitään hauskaa, niin on meillä ulkoministeriön viestintäosaston bändikin. Itse ajattelen niin, että meillä on töissä ihmisiä, jotka haluavat tehdä juuri tätä työtä. Se on tällä työpaikalla tärkeintä: että on motivoitunut tekemään töitä Suomen ja suomalaisten eteen. Siitä kaikki muu lähtee.”
***
Asiantuntijat: ”Vahva kulttuuri luo firmalle kilpailuetua”
Pekka Mattila ja Susanna Rantanen sanovat, että työkulttuuri ei ole vain HR-asia. Sillä on vaikutusta myös yrityksen talouteen.
Yrityskulttuuri. Työkulttuuri. Organisaatiokulttuuri.
Chief Experience Officer Susanna Rantasen silmät välkkyvät, kun hän pääsee käyttämään näitä termejä. Hänestä on ”ihanaa”, että teema on noussut pinnalle bisnespuheessa.
”Yli 50 prosenttia yrityspäättäjistä on sitä mieltä, että heidän urgentit haasteet liittyvät organisaatiokulttuurin kehittämiseen”, Rantanen siteeraa tuoretta Deloitten tutkimusta.
Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulun markkinoinnin professori ja Aalto EE:n Group Managing Director Pekka Mattila sanoo, että työkulttuurista kannattaakin olla kiinnostunut. Hän puhuu kulttuurin ”kovasta puolesta”. Vahva kulttuuri tuo firmalle kilpailuetua. Organisaatiot, joiden kulttuurissa on jotain omaleimaista ja poikkeuksellista, ovat aina menestyneet verrokkejaan paremmin.
”Työkulttuuri ei ole mikään muoti-ilmiö: se selittää organisaation taloudellista menestystä.”
Susanna Rantasella on kaksi firmaa. Molemmat liittyvät yrityskulttuureihin. Emine, Employee Experience Agency, on “strategialähtöisen yrityskulttuurin muotoilutoimisto”. Myös Rantanen puhuu kulttuurista nimenomaan kilpailukykyä parantavana asiana. ”Organisaation pitäisi rekrytä organisaatiokulttuurinsa mukaisia tyyppejä. Kulttuurin puolestaan pitäisi olla oikea suhteessa siihen, mikä yrityksen pyrkimys ja strategia milloinkin on.”
Jos olet hyvä saneeraamaan, on strategisesti järkevää, että sinut palkataan saneerausvaiheen firmaan. Kun lähdetään hakemaan uutta kasvua, saatetaan tarvita toisenlainen tyyppi.”
Hän ottaa esimerkin: pörssiyhtiö antaa potkut toimitusjohtajalle. Onpa noloa, se ei pärjännyt, ihmiset ajattelevat.
”Eihän se näin ole!” Rantanen protestoi.
”Jos olet hyvä saneeraamaan, on strategisesti järkevää, että sinut palkataan saneerausvaiheen firmaan. Kun lähdetään hakemaan uutta kasvua, saatetaan tarvita toisenlainen tyyppi. Pitää miettiä, millainen kulttuuri parhaiten tukee kasvutavoitetta ja valita johtaja, joka sopii tilanteeseen.”
Rantanen uskoo, että rekrytoinnit ovat yrityksen tärkeimpiä päätöksiä.
”Toimitusjohtajan tai omistajan kannattaa ajatella suoraviivaisesti: kun töissä on oikeat ihmiset, heillä on sisäsyntyinen motivaatio tehdä työtä ja kehittää yritystä. Silloin johtajan elämä on huoletonta ja tulosta syntyy.”
Tähän ajatukseen liittyy Rantasen toinen firma: Heebo. Se on netissä toimiva rekrytointi- ja työnhakupalvelu. Heebossa uusia haasteita etsivät ammattilaiset voivat kertoa itsestään muutakin kuin tyypillisiä cv-asioita. Tavoitteena on oikeanlaisen tyypin etsiminen. ”CV on niin kuraa, koska siinä ei kerrota mitään tärkeää: mitä olet oppinut, mitä olet saavuttanut, mitä haluat tehdä. Näiden kysymysten kautta pystyn rekrytoijana arvioimaan, sopivatko työntekijän innostuksen ja motivaation lähteet yrityksen kulttuuriin.”
Erityisesti johtajien ja esimiesten olisi kyettävä kuvaamaan oman yrityksensä kulttuuria ja löydettävä sille sanat, Susanna Rantanen sanoo. Hänen Heebo-firmansa lanseerasi maaliskuussa Lontoossa ”Organizational Culture Mapping” -applikaation, jonka avulla yritys voi visualisoida ja sanoittaa oman strategian ja organisaatiokulttuurin yhteyttä.
Rantasen ajatuksen mukaan yrityskulttuuri kannattaa muotoilla sanoiksi niin tarkasti, että sen voi viedä rekrytointi- ja palkitsemiskriteerien tasolle. ”Yrityskulttuureita ei silti voi noin vain kopioida firmasta toiseen.”
Tämä johtuu siitä, että yrityskulttuuri ei ole vain ”outfit”, jonka voi ostaa ja pukea päälleen.
Aalto EE:n Pekka Mattila sanoo, että työkulttuuri on tehokas kilpailuedun lähde juuri sen takia, että kulttuuria on mahdotonta jäljitellä.
Vaikka firma ostaisi toisen firman parhaat kyvyt, imitoisi siltä rakenteet ja tekisi täsmälleen samaa tuotetta tai palvelua, kulttuuri ei siirtyisi mukana. ”Se on musta laatikko.”
Kulttuuri syntyy esimerkiksi normeista: kannustetaanko firmassa kokeiluun, tai mitä seuraa, jos joku mokaa. Kulttuuri on ennen kaikkea tekemiseen liittyviä asioita: aloitetaanko tänään vai ensi viikolla.
Mattila kuvaa, kuinka epävirallinen organisaatio perehdyttää uudet työntekijät sääntöihin ja koodeihin, eli firman kulttuuriin. Tämä tapahtuu lounailla, baarissa tai kahvihuoneessa. ”Esimies puolestaan antaa virallisen kulttuuriperehdytyksen: tässä on hiirimatto ja kahvimuki, joissa lukee firman arvot, kuten rehellisyys.”
Virallinen versio on joskus kaukana totuudesta.
Sen sijaan voi sanoa, että älä tule kokoukseen huokailemaan ja pyörittelemään silmiä – tai älä tule ollenkaan, jos tuntuu noin vaikealta.”
Yrityskulttuurin muuttaminen on vaikeaa, sillä se vaatii luopumista vanhasta. Kasvavat firmat voivat satsata rekrytointiin - muiden pitää yrittää muuttaa sen porukan käytöstä ja toimintatapoja, joka työpaikalla sattuu olemaan. Yrityskulttuurin muutoksen täytyy lähteä toiminnasta, ei siitä, että listataan konsultin johdolla firman arvoja ja ihanteita. Johtaja ei voi yksin muuttaa työkulttuuria, sillä se on koko yhteisön omistuksessa. Johtaja vetää tekemisen muuttamista.
”Muutos on hidasta ja vaatii toistoja”, Pekka Mattila sanoo. Ei auta, että johtaja komentaa työntekijää muuttamaan asennetta. ”Sen sijaan voi sanoa, että älä tule kokoukseen huokailemaan ja pyörittelemään silmiä – tai älä tule ollenkaan, jos tuntuu noin vaikealta.”
Vähitellen työyhteisö huomaa, että asioihin voi suhtautua näinkin, ja asenteet alkavat muovautua uuteen suuntaan. Arvot muuttuvat hitaimmin.
Jos organisaatio onnistuu muuttamaan kulttuuriaan, uusi tekemisen tapa ei välttämättä sovi kaikille. ”Muutoksessa pitää sallia se, että ovet käyvät”, Rantanen sanoo. Moni tietää käytännössä, että ovet eivät aina käy, vaikka työntekijän ja työpaikan kulttuurit eivät osuisi yksiin.
Pekka Mattila sanoo kohdanneensa työpaikkoja, joissa johto olisi valmis kulttuurin muutoksen vaikkapa työntekijöiden vapautta – ja omaa vastuuta – lisäävään suuntaan, mutta työntekijät eivät ole innostuneita. ”Dynamiikka ei ole aina se, että työntekijät vaativat autonomiaa, jota johtajat eivät heille suostu antamaan. Työntekijät saattavat moittia uutta johtajaa, joka ei ole kovin sääntökeskeinen: miksei se johda, miksei se määrää?”
Kaikki tähän juttuun haastatellut työntekijät ja esimiehet ottivat työkulttuurista puhuttaessa esille vapauden ja autonomian tunteen. Miksi?
”Kokemus autonomiasta on hirveän tärkeä työtyytyväisyydelle ja työn imun kokemiselle”, Mattila sanoo. ”On tärkeä tuntea, että voi itse vaikuttaa kohtaloonsa.”
Onko tehdastyöläiselle mahdollista antaa samanlaista vapautta kuin luovaa työtä tekevälle?
Ei palkkatyössä olevalla koskaan ole täydellistä vapautta, Mattila muistuttaa. Se on vapautta tietyissä rajoissa, esimerkiksi niin, että lopputulos on säädelty, tai työaika. ”Palkkaa maksetaan tästä vaihtokaupasta.”
Mattila sanoo, että tehdastyöhön pätevät ihan samat lainalaisuudet kuin konttorityöhön. ”Siitä on näyttöä, että tuottavuus paranee, kun tekijät saavat itse organisoida tuotantolaitoksen.”
Vapauden rajat ovat erilaisia eri töissä. Jos teet työtä, jossa inhimillinen virhe aiheuttaa korjaamatonta vahinkoa, vapautta varmasti säädellään tarkasti joissakin työvaiheissa. Yrittäjähenkisyyttä voi olla niin tehtaalla kuin konttorissakin. Työkulttuuria ei määritä myöskään se, onko työpaikka yksityisellä tai julkisella sektorilla.
”Yksityiselläkin sektorilla voi mennä puolet työajasta siihen, että raportoidaan, mitä on juuri tehty”, Mattila sanoo.