Aihepiiriä on pitkään tutkinut ja seurannut Aalto-yliopiston vararehtori Hannu Seristö.
Hannu Seristö tuntee strategiset yhteistyöverkostot sekä teoriassa että käytännössä. Hän kiinnostui aiheesta työskennellessään Finnairilla, kun lentoyhtiöiden allianssien merkitys alkoi kasvaa. Lentoyhtiöistä syntyi väitöskirja, ja Seristö on nykyisin Aalto-yliopiston vararehtori. Siinä työssä hän seuraa läheltä yliopistojen strategisen yhteistyön kehittymistä.
”Thomson Reutersin tilaston mukaan strategisia kumppanuuksia luodaan noin 4000 vuodessa. Ne ovat vaikeita ja vaativia, harvoin pystyy ennakoimaan millaisia tuloksia niistä syntyy”, sanoo Seristö. Annetaan hänen vastata peruskysymyksiin aiheesta ja kertoa, miten onnistumisen todennäköisyyttä voi nostaa.
1. Mikä on strategista yhteistyötä ja mikä ei?
Monenlaisille kumppanuuksille annetaan helposti leima ”strateginen”, mutta mikä tahansa yhteistyö ei sitä ole. Seristön mukaan yhteistyön täytyy olla systemaattista, pitkäjänteistä, laaja-alaista ja syvää niin, että osapuolet jakavat siinä melko avoimesti parasta osaamistaan.
”Alun perin sana strateginen on viitannut kenraaliin ja asioihin, joilla voitetaan sota eikä vain yksittäistä taistelua. Kyseessä pitää olla siis koko yrityksen kannalta tärkeä asia”, Seristö havainnollistaa.
Strategisia kumppanuuksia ei myöskään voi olla loputonta määrää. Esimerkiksi Aallolla strategisia yliopistokumppaneita on viisi ja yrityskumppaneita kymmenkunta.
Strategisen yhteistyön tunnistaa myös siitä, että kumppanit sitoutuvat toisiinsa. Suhteen purkaminen on huomattavasti hankalampaa kuin esimerkiksi tavanomaisen asiakassuhteen.
2. Mitä strategisella yhteistyöllä haetaan?
Strategisella yhteistyöllä voi olla monenlaisia tavoitteita: haetaan tehokkuushyötyä, markkinointihyötyä tai imagohyötyä.
”Yksi hirveän tärkeä komponentti on se, mitä organisaatio voi oppia – hyvältä kumppaniltahan oppii asioita. Usein kumppanuuksissa myös yllätytään, saadaan sellaisia hyötyjä joita ei lähdetty hakemaan.”
Yllätysmomenteista huolimatta kumppanuudelle on tärkeää määritellä tavoitteet ennen siihen ryhtymistä.
”Nykyään kiinnitetään myös yhä enemmän huomiota kumppanuusportfolioon. Puhutaan tämän kokonaisuuden johtamisesta ja oman hyödyn maksimoimisesta tätä kautta.”
3. Kenen kanssa strategisia suhteita solmitaan?
Strategisia yhteistyösuhteita voi syntyä sekä arvoketjussa korvaamaan perinteisiä asiakkuuksia että saman alan yritysten kesken, kuten lentoyhtiöiden allianssit tai yliopistojen yhteistyösuhteet. Silloin myös kilpailijat voivat päätyä tekemään yhteistyötä.
Kasvatetaan kakkua yhdessä eikä optimoida omaa siivua."
”Näkökulma on silloin, että pyritään kasvattamaan kakkua yhdessä eikä optimoimaan omaa kakkusiivua.”
Digitalisaatio muuttaa markkinoita ja liiketoimintalogiikoita nopeasti: uusia pelureita ilmestyy ja entiset lähtevät uusille alueille. Liittoumilla voi puolustautua uusia toimijoita vastaan tai etsiä uusia mahdollisuuksia.
”Kaikki tällaiset siirrot ovat nopeutuneet niin, että myllerrys voi tulla puolessa vuodessa. Siksi toimialaseurantaa ja kumppanien skannaamista on laajennettava paljon entisestä.”
Suhteiden syntyminen vaatii, että molemmilla on jotakin annettavaa. Imagotekijät vaikuttavat niin, että alansa johtaville yrityksillä on aina valinnanvaraa enemmän kuin haastajilla.
4. Miten yhteistyösuhteita hoidetaan?
Vaikka strategiset kumppanuudet äkkiä katsottuna keskittyvät asioiden ympärille, kyse on aina myös sosiaalista suhteista. Seristön mukaan tämä unohtuu helposti rationaalisesti ajattelevilta suomalaisilta.
”Suomalaiset tyypillisesti vähättelevät ihmissuhteiden hoitoa, vaikka kumppanuudet eivät välttämättä ole pelkästään rationaalisia. Kumppanin kanssa pitää olla riittävästi tekemisissä ja puhua asioista avoimesti. Muuten voi käydä niin, että kumppanuus näyttää hyvältä paperilla, mutta ihmisten väliset kemiat ja kommunikaatio eivät toimi.”
Vaatii sitoutumista ja aikaa myös ylimmältä johdolta."
Strategiset suhteet ovat syviä eli toteutuvat monilla organisaation tasoilla, mutta vaativat aina sitoutumista ja aikaa myös ylimmältä johdolta.
”Organisaation keskitaso usein hoitaa arkityön, mutta ylimmältä johdoltakin tarvitaan esimerkiksi pari puolen päivän tapaamista kumppanin kanssa vuodessa. Kun vaikeuksia tulee, ja yleensä aina tulee, ylin johto on se selkänoja, johon tukeudutaan niitä ratkottaessa.”
5. Miten strategisen yhteistyön onnistumista mitataan?
Yhteistyön onnistumisen mittaamisessa perusongelma on se, ettei ole vertailukohtaa: jos myynti kehittyy suotuisasti tai imago paranee, mikä osuus siitä on kumppanuuden ansiota?
”Harvoin on mahdollista asettaa yksiselitteisiä mittareita. Siksi on tärkeää, että kumppanuutta ylläpitävillä ihmisillä on sellainen kokemus, että kumppanuudesta on hyötyä. Jos on kumppanuusportfolio, voi myös verrata kumppaneita toisiinsa: millaista hyötyä tästä on tuohon verrattuna.”
Yli puolet strategisista yhteistyösuhteista epäonnistuu, jos epäonnistumista mitataan kumppanuuden päättymisellä.
”Voi toki olla, että kumppanuus on kestänyt jo vuosia ja päättyy, koska se on ajanut asiansa. Mutta jos kumppanuus päättyy vaikeuksien takia, se on jo epäonnistumisen kriteeri.”
Aalto-yliopiston vararehtori Hannu Seristö valmentaa Aalto EE:n Global Leader –ohjelman jaksolla: Marketing in a Global Context - Strategic Partnerships, Marketing Digitization and Marketing Metrics.