Tähän tulokseen tuli Timo Ritakallio väitöskirjassaan, joka tutki eurooppalaispankkien strategioita 12 vuoden ajalta.
OP Ryhmän toimitusjohtaja Timo Ritakallio yhdistää väitöskirjassaan Michael Porterin teorian strategian elementeistä ja laajan empiirisen datan Euroopan 25 suurimmasta pankista. Tarkoitus oli selvittää, millainen strategia tuottaa eniten omistaja-arvoa.
Ritakallion lähtökohtana oli Porterin näkemys strategian ydinelementeistä sekä niitä täydentävistä elementeistä. Oleellista on, että elementit ovat keskenään johdonmukaisia ja tukevat toisiaan.
”Mitä parempi oli elementtien strateginen yhteensopivuus ja mitä johdonmukaisemmin elementtejä oli kehitetty ajan kuluessa, sitä parempi oli myös omistaja-arvon kehitys”, Ritakallio tiivistää tutkimustuloksensa.
Ritakallio perehtyi eurooppalaispankkien strategioihin ja tulostasoon vuosina 2000-2011. Lähteenä hän käytti tuhansia sivuja julkista materiaalia, kuten vuosikertomuksia ja esityksiä sijoittajille sekä johtajien haastatteluja.
Vakaa kehitys tuo omistaja-arvoa
Alkuanalyysin jälkeen hän syventyi vielä tarkemmin kahteen parhaiten ja kahteen huonoimmin menestyneeseen pankkiin. Kärkikaksikkoon ylsivät Nordea ja Standard Chartered, pohjalle jäivät Royal Bank of Scotland ja Commerzbank.
Huonoimmat pankit tekivät tutkimusaikana radikaaleja strategiamuutoksia, esimerkiksi perinteinen vähittäispankki RBS lähti rakentamaan globaalia investointipankkia. Nordean strategian ydinelementit taas pysyivät suhteellisen vakaina.
”Vuonna 2000 Nordea oli uusi, juuri fuusioitunut pankki. Strategian ytimessä olivat Pohjoismaat kotimarkkinana, fokus sähköisessä pankkitoiminnassa, kasvun hakeminen olemassa olevista asiakkaista ja pohjoismaisten liiketoimintojen integrointi. 12 vuotta myöhemmin nämä elementit ovat säilyneet lähes samoina, paitsi että ulkoisiin muutoksiin on reagoitu.”
Ritakallion tulkinnan mukaan usein riittää, että ydinelementtien sisältö vähitellen muokkautuu ilman että elementit täysin vaihtuvat. Esimerkiksi sähköinen pankkitoiminta tarkoitti Nordealla alun perin internetpankkia, josta se keräsikin palkintoja. Nykyisin sen tilalla on monikanavainen palvelumalli, jossa mobiilipankilla on tärkeä rooli.
”Pohjoismaat kotimarkkinana kuuluvat edelleen Nordean ydinelementteihin. Lisäksi kun pankki saavutti markkinajohtajan aseman kotimarkkinoilla, se lähti valikoiden uusille eurooppalaisille markkinoille kuten Baltiaan”, Ritakallio havainnollistaa vähittäistä kehitystä.
Julkilausuttu strategia ei aina toteudu
Tutkimusaineistonsa perusteella Ritakallio on tullut myös verranneeksi pankkien julkilausuttua ja toteutunutta strategiaa. Ne eivät aina ole sama asia.
”Varsinkin huonosti menestyvissä pankeissa on ollut ongelmia myös strategian implementoinnissa. Esimerkiksi Commerzbank on edelleen ongelmapankki ja näyttää siltä, että strategia, jonka johto teki ja esitteli, ei siellä toteutunutkaan. Strategisia tavoitteita esimerkiksi markkina-aseman ja kasvun suhteen ei saavutettu.”
Erityisen riskipitoinen strateginen liike on Ritakallion aineiston mukaan aggressiivinen kasvu uusille markkinoille yritysostojen kautta. Hän ottaa esimerkiksi Danske Bankin, joka oli eurooppalaispankkien parhaimmistoa kunnes osti Sampo-pankin.
”Sammon osto ei sinänsä ollut strategisesti väärin, mutta siitä maksettiin liian kova hinta.”
Tulokset pätevät muillakin toimialoilla
Pankit olivat luonteva tutkimuskohde Ritakalliolle, joka työskenteli aiemmin pitkään OP-ryhmässä ja tuntee analysoimiensa pankkien johtoa myös henkilökohtaisesti. Hän kuitenkin uskoo, että väitöskirjan ajattelua voi soveltaa myös muilla toimialoilla.
”Olen katsellut myös muiden toimialojen yrityksiä ja tunnistanut niistä sellaisia, joilla on ollut selkeä strategia. Sitä on vähitellen muokattu katse pallossa ja hötkyilemättä. Ilmeinen esimerkki on Kone, toinen hyvä on UPM, joka on toiminut hyvin systemaattisesti 7-8 viime vuotta. Hyviä esimerkkejä löytyy myös perheyrityksistä sekä Ruotsista, vaikkapa Atlas Copco.”
Ritakallio neuvoo yritysjohtajia tunnistamaan oman yrityksensä strategian ydinelementit. Sitten kannattaa pohtia, miten yhteensopivia ne ovat, tukevatko ne toisiaan ja miten muuttuva ympäristö vaikuttaa siihen, kuinka niitä pitäisi muokata.
”Tämä kannattaa tehdä mieluummin pienin askelin, sillä isot askeleet sisältävät aina ison riskin.”
Timo Ritakallio on Aalto EE:n alumna ja opiskellut Aalto MBA:a edeltäneessa ohjelmassa. Lue lisää Aalto MBA:sta.
***
Väitöskirja vaihtui urheilujohtamiseen
Isojen organisaatioiden toimitusjohtajat tekevät harvemmin väitöskirjoja työn ohessa, ja Timo Ritakallio myöntää että urakka oli kovempi kuin hän etukäteen oletti. Aihepiirin hän tunsi hyvin, mutta haaste oli päästä sisään akateemisen tutkimuksen kirjoitustapaan.
”Tein väitöskirjaa käytännössä kaiken vapaa-aikani, en juurikaan iltaisin mutta viikonloppuisin ja lomilla. Myös matkustaessa luin tai kirjoitin, vaimo ajoi meillä aina autoa. Usein oli huono omatunto kun mietin tätä jatkuvasti, mutta kyllä tästä myös paljon oppi.”
Ritakalliolla ei vieläkään ole vapaa-ajan ongelmia: jo parin kuukauden kuluttua väitöksestä hänestä tuli Suomen Olympiakomitean puheenjohtaja.
”Onhan se mielenkiintoinen homma, ja siitä löytyy kyllä yhtymäkohtaa väitöskirjan teemoihin. Myös suomalaisessa huippu-urheilussa tarvitaan pitkäjänteisyyttä ja selkeää strategiaa, jota johdonmukaisesti kehitetään. Ei saa odottaa tuloksia liian nopeasti.”
Ritakallio arvioi, että urheilujohtamisessa on enemmän haastetta kuin yrityksen johtamisessa: yhteisen tavoitteen taakse on saatava sitoutumaan paljon erilaisia sidosryhmiä ja resursseja, myös yhteiskunnan rahaa.