Palveluliiketoiminnan muotoilija Petri Aaltonen ja toimitusjohtaja Peter Barkman kertovat, miksi asiakkaan syvällinen ymmärtäminen on kaiken palveluiden myymisen ja kehittämisen lähtökohta.
Kaiken ytimessä on mindsetin muutos. Se, että organisaatiossa aletaan tehdä asioita asiakkaan kanssa, ei asiakkaan oletettua tarvetta varten.
Näin kuvailevat sanomaansa palveluliiketoiminnan muotoilija Petri Aaltonen (1. kuvassa) ja toimitusjohtaja Peter Barkman (2. kuvassa). He toimivat palvelumuotoilutoimisto Palmussa ja myös kouluttavat johtajia asiakaslähtöiseen ajatteluun.
Aaltonen tiivistää mindsetin käännöksen näin:
Ei haeta sitä, kuinka arvokas asiakas on meille, vaan sitä, mitä asiakas kokee saavansa meiltä.”
Ei haeta sitä, kuinka arvokas asiakas on meille, vaan sitä, mitä asiakas kokee saavansa meiltä.
Asiakkaan kokema hyöty tai arvo voi olla hyvinkin emotionaalinen, vaikeasti tunnistettava asia, mutta kaikkein tärkein, sillä emootiot johtavat ihmisten päätöksentekoon.
Peter Barkman puolestaan kuvaa, mitä asiakaslähtöisen ajattelutavan kautta haettava asia ei ole.
Se ei ole asiakasarvon perinteinen määritelmä: asiakkaasta saadut diskontatut kassavirrat.
Nyt haetaan muuta, nimittäin arvokokemusta.
Arvokokemus on toki osittain raha-asia, mutta muut asiat ovat siinä tärkeämpiä, ja todelliset päätökset syntyvät niiden muiden asioiden pohjalta. Puhutaan esimerkiksi tunteen tasosta ja merkitystasosta.
Yhä useampi bisnes on palveluiden johtamista
Peter Barkman sanoo, että palveluiden johtaminen on nykyään läsnä melkein kaikessa. Monet teolliset toimijat, jotka tuottavat tällä hetkellä jotain aineellista kuten syötävää, juotavaa, tai vaikka nostureita, kehittävät tuotteidensa oheen palveluita.
Maailma palvelullistuu, kaikessa on mukana palvelukomponenttia. Ajatellaan vaikka ravintolavalintaa: se ei perustu vain ruokaan, vaan myös ravintolan tunnelma, maine ja koko konsepti ohjaavat valintaa. Palvelukonsepti ja asiakaskokemus ovat jopa tärkeämpiä kriteerejä kuin ruoka itsessään.
Tämä tarkoittaa, että yhä useampi johtaja on nykyään palveluiden johtaja, service leader. Palveluiden johtajan taas pitää tunnistaa ja tuntea asiakas ja hänen tarpeensa.
Petri Aaltonen antaa esimerkin:
Jos joku on tilaamassa Koneelta hissejä, se on paljon muutakin kuin laitteiden ostamista. Kun yrittää ymmärtää tällaisia ostopäätöksiä, ei kysytä etäältä, että miten teette päätöksen hissiostosta. Sen sijaan toimitaan etnografisin ottein, ja yritetään sukeltaa rakennuttajayhtiön ja kaikkien sen toimijoiden ja sidosryhmien arkeen. Miten he lähtevät tekemään päätöstä, miten vertailevat hissejä, millaisia kielikuvia siinä on - ollaan ikään kuin iholla päätöksessä ja ihmisten tarpeissa.
Palveluiden johtamisessa ja asiakastarpeen ymmärtämisessä isosta datasta saatava kuluttajatieto yhdistetään kvalitatiiviseen otteeseen, eli pieniin mutta intensiivisiin tutkimuksiin, joissa mennään lähelle ihmistä ja luotetaan tunteeseen.
Usein organisaatioissa kysytään, riittääkö pieni määrä tutkittavia, vaikka 20. Sanotaan, että meillä on totuttu käyttämään 2 000 ihmisen tutkimusdataa
Peter Barkman sanoo, ettei hänen uralleen ole sattunut yhtään kertaa, jolloin kvalitatiivinen tutkimus olisi kumottu kvantitatiivisen tutkimuksen tiedoilla:
Oivallus ihmistä lähelle menemisen merkityksestä tulee tosi nopeasti, kun uskallat jalkautua asiakkaiden luokse. Kvalitatiivista kokemusta voi toki runsauttaa kvantitatiivisella tutkimuksella, jos tarpeen.
Asiakaslähtöisyys vaikuttaa johtamiseen
Asiakaslähtöisen toimintatavan omaksuminen vaikuttaa myös johtamiseen. Sen pitää muuttua prosessin mukana.
Aaltonen kuvaa tilannetta näin:
Kysymys kuuluu, miten johto saa saman, uudenlaisen lähestymistavan koko organisaation johtamiseen? Eli koko tämä asiakaslähtöinen ajattelu liittyy syvemmin siihen, miten moderneja ihmisiä pitää johtaa. Jos käytät vanhoja menetelmiä, et vaikkapa jaa kaikkia tietoja organisaatiossa, jäät siitä heti kiinni. Jos läpinäkyvyyttä ja ihmisiin luottamista ei ota tosissaan, heti tulee ongelmia.
Peter Barkman sanoo, että hänen tavoitteena on auttaa ihmisiä ymmärtämään, mitä tämän päivän palvelubisneksen johtaminen käytännössä tarkoittaa ja miten se eroaa jonkin muun asian johtamisesta.
Miten asiakkaiden kanssa kehitetään uutta palvelua ja heittäydytään, uskalletaan, ollaan nopeita – ja tässä paino sanalla asiakkaiden kanssa.
Uusi lähestymistapa koskee koko organisaatiota ja sen struktuuria.
Jos aiemmin tutkimusosasto on ensin tutkinut, tuotekehitysosasto tuotekehittänyt, ja niin edelleen, niin nyt täytyy tehdä toisin. Perinteinen malli on suoraviivainen prosessi, ja se pitää monessa tapauksessa murtaa. Pitää hyväksyä se, että muutoksia voi tulla missä kohdassa prosessia tahansa, ja ne muutokset pitäisi kyetä viemään lennosta lopputuotteeseen.
Aaltonen muistuttaa, että asiakaslähtöisyyden perusvoima, asiakasarvon ymmärtäminen, hukkuu matkalla, jos asiat tehdään perinteisellä mallilla.
Organisaatiolta ikään kuin hukkuu käsitys siitä, mitä palveluja tuottavan firman asiakkaat kokevat saavansa palvelun käyttämisestä.
Esimerkiksi: joku asiakas voi arvostaa saman alan toimijassa luotettavuutta, joku toinen nopeutta, ja kolmas kustannustehokkuutta eli hintaa.
Asiakkaiden arvostukset ja koetut hyödyt eroavat, ja niiden syvällinen ymmärtäminen on se arvo, joka firmalla on.
Kokeilu tuo oivalluksen: muutos kannattaa
Palvelumuotoilun metodeita kokeilleissa orgasaatioissa ollaan toisinaan yllättyneitä siitä, mitä asiakkaat lopulta heidän tuotteissaan arvostavat ja mitä he tuotteilta toivovat. Mistä tämä johtuu?
Peter Barkman sanoo, että asiakkaita on usein totuttu puhuttelemaan vaikkapa laajojen webbikyselyiden kautta. Välillä näinkin saa ihan todellisia, hyviä oivalluksia. Mutta kun oivallukset päätyvät yrityksen lineaariseen, perinteiseen prosessiin, ne helposti mankeloituvat rikki.
Johtamisen näkökulmasta on kyse siitä, uskalletaanko asiakaslähtöisen metodin pohjalta saatua tietoa viedä omaan tekemiseen.”
Ajatustavan muutos ei siis riitä: tarvitaan johtamistavan muutos, ja koko organisaation rakenteen muutos. Tätä on usein järkevää testata prototypoinnilla.
Kokeilussa voidaan saada aikaan suuri oivallus organisaatiolle: Kun organisaatio uskaltaa pilotoida jotain hyvin määriteltyä, riittävän isoa keissiä – sen kokoista, että sillä on todistusarvoa – siellä huomataan, että hitto kun me päästettiin vanhoista rakenteista ja tehtiin näin, niin tulokset on ihan mielettömiä!
Kun tällaista on koettu parikin kertaa, koossa alkaa olla muutosvoimaa. Ennen tätä havahtumista on hirvittävän vaikea saada läpi uusia toimintatapoja ja uusia lopputuloksia asiakasrajapintaan.
Petri Aaltonen sanoo, että johtamisen näkökulmasta on kyse siitä, uskalletaanko asiakaslähtöisen metodin pohjalta saatua tietoa viedä omaan tekemiseen. Tarvitaan heittäytymistä, kokeilua, nopeutta. Mentaalinen loikka vanhasta uuteen.
Mindsetin muutos on iso harppaus kohti asiakasta:
Menestyvissä yrityksissä johto on mukana asiakasrajapinnassa, ei norsunluutorneissa. Johtajan asenteen pitäisi olla se, että olen täällä oppimassa, en vain johtamassa.
Petri Aaltonen on yksi Aalto EE:n "Aalto Service Leader" -ohjelman kouluttajista. Ohjelma yhdistää talouden, tekniikan ja muotoilun näkökulmat sekä antaa välineet johtaa palveluliiketoimintaa digitalisoituneessa, verkostoituneessa maailmassa. Lue lisää ohjelmasta »