Voiko yritysten innovaatiotoimintaa tehostaa samoilla malleilla kuin julkisen sektorin innovaatio-ohjelmia? Pätevätkö samat lainalaisuudet raskaan teollisuuden investointivaltaisiin yrityksiin ja ketteriin pelinkehittäjiin?
UPM havahtui aikakauslehtipaperin markkinoiden hiipumiseen vuonna 2007 ja käynnisti strategisesti merkittävän kehityshankkeen.”
Kyllä, vaikka mittakaava ja nopeus tietysti vaihtelevat, sanoo tekniikan tohtori Pekka Berg tutkimuksiin ja omaan kokemukseensa vedoten. Berg työskentelee tutkimusjohtajana Aalto-yliopiston Innovation Management Institutessa (IMI). Hän aloitti uransa tutkimalla julkisen sektorin innovaatiohankkeita ja on jatkanut innovaatiojohtamisen parissa myös kouluttajana ja asiantuntijana Innoman Oy:ssä yli 20 vuotta.
”UPM havahtui aikakauslehtipaperin markkinoiden hiipumiseen vuonna 2007 ja käynnisti strategisesti merkittävän kehityshankkeen. Ensimmäiset uudet biopolttoaineet olivat asiakkailla testattavana vuonna 2014. Peliyritys voi käydä innovointiprosessin läpi muutamassa päivässä, mutta samasta prosessista on kuitenkin kyse”, havainnollistaa Berg.
Bergillä on kokemusta etenkin siitä, miten innovoinnin hämärässä alkupäässä, ”fuzzy front endissä” saadaan hämäryyden tilalle tehoa ja johdonmukaisuutta.
1. Arvioi hanketta alusta asti
Uransa alkuvaiheessa Berg tutustui brittiläiseen innovaatiojärjestelmään ja ällistyi siitä, miten erilaisella vakavuudella britit suhtautuivat hankkeiden arviointiin.
”Toimintoa, jota meidän suomalaisessa innovaatiojärjestelmässä teki yksi ihminen sivutoimisesti, hoiti brittihallinnossa 600 ihmistä. Silloin Suomessa tehtiin vain innovaatiohankkeiden jälkikäteisarvioita ja toteuttajille saattoi olla epäselvää, mihin koko hankkeella pyritään.”
Brittien kehittyneen metodologiaosaamisen pohjalta arviointiin löytyi ROAME-malli: rationale (päämäärä), objectives (tavoitteet), appraisal (arviointi), monitoring (seuranta) ja evaluation (loppuarvio). Näistä kolme ensimmäistä liittyvät nimenomaan hämärän alkuvaiheen kirkastamiseen.
2. Kytke innovointi strategiaan
Bergin mukaan innovoinnin alkupäässä keskeistä on ymmärtää, mitä maailmassa tapahtuu nyt ja tulevaisuudessa. Tämän ymmärryksen hankkimiseen on olemassa systemaattisia menetelmiä ja tietolähteitä, kuten business intelligence, ennakointi, skenaariotyöskentely ja markkinaymmärrys.
”Näiden perusteella pitäisi olla kyky rakentaa strategia, sekä yleinen että innovaatiostrategia, ja näiden pitää liittyä toisiinsa.”
Berg korostaa, että innovaatiotoiminnassa pitää aina lähteä liikkeelle siitä, minkälaisia vaikutuksia halutaan: uutta liiketoimintaa, parempaa asiakastyytyväisyyttä, välittömiä vai välillisiä, lyhyen vai pitkän aikavälin vaikutuksia?
3. Mieti liiketoimintamalleja, älä vain tuotteita
Suomen taloutta on pitkään hallinnut investointikeskeinen raskas b-to-b-teollisuus, jonka jäljiltä ajattelu on helposti tuotekeskeistä. Nyt tämän tilalle ajatteluun alkaa nousta tarjooma, joka sisältää tuotteen lisäksi myös siihen liittyvän palvelun ja asiakaskokemuksen.
Tarjoomaan liittyy aina liiketoimintamalli, ja muualla maailmassa kilpailuedun rakentaminen lähtee yhä useammin liiketoimintamallin puolelta.”
”Aiemmin meillä tuotekehityskapasiteetti on valjastettu tavaran kehittämiseen, nykyisin mukana on myös tarjoomaan liittyvä palveluprosessi. Tarjoomaan liittyy aina liiketoimintamalli, ja muualla maailmassa kilpailuedun rakentaminen lähtee yhä useammin liiketoimintamallin puolelta, kuten esimerkiksi Airbnb:n tai Uberin tapauksissa.”
Yrityksen pitää päättää, mille alueelle kohdistaa innovointiresurssinsa ja muistaa myös liiketoimintamalleihin liittyvä osaaminen.
”Siinä on oma haasteensa, miten b-to-b-teollisuus linkitetään nopeaan, ketterään, Piilaakso-tyyppiseen ajatteluun”, Berg huomauttaa.
4. Ota huomioon koko ekosysteemi
Innovointiprosessin palikat ovat siis samat mittakaavasta ja toimintaympäristöstä huolimatta. Ideoinnin hämärässä alkupäässä tarvitaan paitsi ymmärrystä ulkomaailmasta ja strategia, myös resursseja sekä nykyisin myös yhä useammin ekosysteemi.
”Aiemmin on puhuttu verkostoista, klustereista ja alliansseista, nykyään entistä enemmän ekosysteemin käsitteestä. Kaikki tarkoittavat yhteistyötä ulkopuolisten tahojen kanssa.”
Ekosysteemissä yhteistyösuhteet ja keskinäinen riippuvuus ovat entistä tiiviimpiä. Siinä tarjoutuu myös uusia mahdollisuuksia, joihin yritys ei pystyisi yksinään tarttumaan. Berg viittaa tutkimukseen, jonka mukaa yritys voi luoda kilpailuetua kolmella eri tasolla.
”Sitä voi syntyä yrityksen sisällä suljetussa systeemissä tai jakamalla tietoa, kuten opetuksessa tai konsultoinnissa. Kolmas taso on avoin tiedon luominen, kun on olemassa ympäristö, ekosysteemi, jossa erilaiset potentiaalit kohtaavat.”
5. Muista myös mahdollistajat
Prosessin voi piirtää paperille ja viilata kuntoon palikka kerrallaan, mutta se ei vielä takaa toivottua lopputulosta. Tutkimuspuolella tilanteeseen havahduttiin jo kymmenen vuotta sitten.
Autoteollisuuden tuotekehityksen tuloksista vain kolmannes syntyi virallisen tuotekehitysprosessin mukaisesti.”
”Professori Christoph Loch selvitti, että autoteollisuuden tuotekehityksen tuloksista vain kolmannes syntyi virallisen tuotekehitysprosessin mukaisesti. Yksi kolmannes oli peräisin johdon lemmikkiprojekteista ja kolmannes epävirallisista pöydän alta -projekteista. Nämä kolme eri tapaa olivat siis yhtä menestyksekkäitä.”
Ilmiö kertoo siitä, että innovoinnissa tarvitaan sekä virallista että epävirallista toimintaa. Berg puhuu mahdollistajista, joita tarvitaan niin yksilöiden, tiimien kuin organisaation tasolla.
”Täytyy ymmärtää sosiaalisia, fyysisiä ja virtuaalisia ympäristöjä. Myös johtamisen viisaus ja kyvykkyys kuuluvat näihin mahdollistajiin. Tarvitaan sopivasti raameja, mutta myös luovuutta ja etenkin toimeenpanokykyä.”
TkT Pekka Berg on kouluttajana Aalto PRO:n Diploma in Product Development -ohjelmassa, joka on tuotekehityksen kokonaisvaltainen koulutusohjelma. Menestyksellisen tuotekehityksen perusta luodaan front end –vaiheessa ja sementoidaan kehittämisvaiheen ammattimaisessa ja päämäärätietoisessa toteutuksessa.