Bisnes on päättymätön peli
Timo Ritakallio (yläkuvassa):
Perinteisessä ajattelussa bisnestä verrataan peliin, joka kestää tietyn ajan ja lopuksi julistetaan voittaja. Nykyaikana bisnes on kuitenkin päättymätön peli. Muutokset toimintaympäristössä ovat nopeita, ja siksi pelissä ei tiedetä oikeastaan mitään etukäteen: joukkueita tulee lisää, niitä häviää, joku menee konkurssiin. Säännötkin muuttuvat kesken pelin, kun tulee vaikkapa uutta lainsäädäntöä. Tällaisessa maailmassa strategiaprosessin merkitys ja laatu korostuvat. Tarvitaan vaihtoehtoisia polkuja, skenaarioita, joissa hahmotellaan pelin tulevaisuutta. Hyvä uutinen on se, että teknologian avulla saadaan paljon dataa siitä, miten asiakkaat käyttäytyvät. Meilläkin pankissa tiedetään tosi tarkkaan, mihin kellonaikaan verkkopankissa on väkeä tai paljonko mobiilipankin käyttö on lisääntynyt. Tällaista tietoa käytetään tulevan hahmotteluun.
Timo Vuori (kuva oikealla):
Toimintaympäristön muutoksen takia johdon pitää olla koko ajan avoin sille, että välttämättä ei tiedetä, mikä on paras vaihtoehto milloinkin. Epämääräisyyden hyväksyminen ja joustavuus on tärkeää. Nykyään hyvä strategiatyö ei lähde siitä, että luodaan tavoitetila ja sokeasti pusketaan sitä kohti. Työtä täytyy tehdä erilaisten vaihtoehtojen kautta.
Luo skenaarioita eli vaihtoehtoisia polkuja
TR: ”Kun maailma ympärillä monimutkaistuu ja muuttuu nopeasti, strategiatyössä pitää tehdä erilaisia skenaarioita ja vaihtoehtoisia malleja siitä, mitä on tapahtumassa. Näitä muutoksia sitten analysoidaan ja pyritään hahmottamaan, mikä esimerkiksi asiakkaiden käyttäytymisessä, teknologiassa tai kilpailuympäristössä muuttuu. Strategia on aina valintoja. Näitä valintoja pitää tehdä suhteellisen usein. Ei riitä, että tehdään strategia ja pyritään toimeenpanemaan sitä vaikkapa viiden vuoden ajan. Keskeistä on se, että strategiaa ja sitä kautta organisaatiota muokataan skenaarioiden ja esimerkiksi kokeiluista saadun tiedon perusteella.”
TV: ”Skenaarioiden tekemisessä pitää kuunnella erilaisia ihmisjoukkoja ja luoda sitä kautta moniulotteinen tilannekuva. Esimerkiksi henkilöstöltä saa aitoa inputtia, joka auttaa johtoa ajattelemaan rikkaammin ja laajemmin. Johdon on tärkeää miettiä tällaisia kysymyksiä: 1.) Mitä on tapahtumassa ja miltä tulevaisuus näyttää? 2.) Mitä vaihtoehtoisia tapoja meillä on reagoida tilanteeseen? 3.) Miten voidaan testata tai mitata, mikä näistä vaihtoehdoista on paras?”
Kokeile, analysoi, hylkää nopeasti
TR: ”Yritysten pitää uudistua jatkuvasti. Tähän tarvitaan kokeiluja. Meillä on OP:ssa parhaillaan kokeilussa kasvotunnistus henkilöstöravintolassa maksamisessa. Emme tiedä, yleistyykö se tai korvaako se korttimaksamisen, mutta haluamme kokeilla sitä, jotta saamme tietoa – ja jos se yleistyy, se on meille jo tuttua. Samoin kokeilemme puheentunnistusta verkkopankissa. Se on väärä ajatus, että jos jokin kokeilu ei onnistu, se olisi epäonnistuminen. Pitää vain oppia vetämään rukseja päälle ja kokeilla taas uutta. Juuri kokeilujen perusteella muokataan strategiaa uuteen suuntaan.”
TV: ”Esimerkiksi Googlen toiminnassa kokeilujen kautta eteneminen on keskeistä – he testaavat usein, mikä vaihtoehtoisista tavoista toteuttaa jokin asia on tehokkain. Kun Risto Siilasmaa aloitti Nokian hallituksen puheenjohtajana, sielläkin annettiin isompi rooli skenaariotyöskentelylle ja vaihtoehtojen kartoitukselle, analysoinnille ja testaamiselle. Yleisesti ottaen johdon pitää kommunikoida strateginen tilanne ja vaihtoehdot myös henkilöstölle: nyt panostamme tähän - mutta näistä ja näistä tekijöistä riippuen saatamme muuttaa panostuksia.”
Teknologia auttaa teknologiseen murrokseen reagoinnissa
TR: ”Mitä enemmän on faktaa ja dataa, sitä helpompi on tehdä rationaalisia valintoja. Nykyään dataa saa helposti. Johdon ei pidä tehdä päätöksiä omien tunteiden vietävänä, tällaisestakin on paljon esimerkkejä myös pankkimaailmassa: väistökirjatutkimuksessa törmäsin tilanteeseen, jossa pankki arvioi Venäjän markkinaa yksittäisen henkilön henkilökohtaisten kokemusten perusteella. Teknologia mahdollistaa sen, että omien skenaarioiden ja havaintojen validiutta voi arvioida hyvin systemaattisesti.”
TV: ”Kun syntyy uutta teknologiaa, markkina muuttuu: toimialarajat hämärtyvät, oman toimialan ympäriltä tulee yrityksiä jotka tuottavat saman palvelun tehokkaammin, ja niin edelleen. Yritysten pitää mukautua uusiin tilanteisiin. Teknologia on kuitenkin myös osa ratkaisua: se mahdollistaa useampien vaihtoehtojen pohtimisen. Teknologian avulla voidaan kartoittaa paremmin, mitä on tapahtumassa. Voidaan esimerkiksi tarkastella kolmea eri vaihtoehtoista tapaa saavuttaa jokin tavoite. Analyysien tulosten tulkinta ja vaihtoehtojen luominen on ihmisten hommaa, ihminen antaa merkityksen datalle ja keksii erilaisia mahdollisuuksia toimia.”
Johtajan pitää kuunnella muita
TR: ”Kaikki tieto ei ole johdolla. Strategiatyössä pitää kuunnella entistä enemmän sidosryhmiä, henkilöstöä, asiakkaita, kaikkia toiminnan kannalta relevantteja ryhmiä. Liian usein ajatellaan, että tarpeellinen tieto on yrityksen sisällä. Ei se ole.”
TV: ”Johdon pitää kysyä enemmän kysymyksiä kuin tuputtaa vastauksia. Tämä on tärkein asia: aito halu oppia ja ymmärtää mahdollisuuksia, joita on avautumassa – ei siis niin, että ajetaan suurella itseluottamuksella yhtä asiaa. Tähän kytkeytyy organisaation psykologian hallinta. Johdon pitää luoda ilmapiiri, jossa voidaan olla avoimia useille eri vaihtoehdoille ja hyväksyä myös epämiellyttävä informaatio, kuten sellainen indikaattori, joka näyttää, että johdon suosikkiajatus ei olekaan niin hyvä kuin luultiin. Johtamisfilosofia pitää olla kaikilla selvillä: yrityksessä pyritään katsomaan faktat ja data edellä mahdollisuuksia ja oikeutetaan eri vaihtoehtojen pohtimien ja kritisoiminen. Tärkeintä on hyväksyä, että ajatukset saattavat muuttua uuden tiedon valossa. Se että muuttaa mielipidettä ei ole takinkääntämistä, vaan järkevää toimintaa.”
Teknologian kehitysvauhti yli ja aliarvioidaan
TR: ”Disruption kehitysvauhti yliarvioidaan: luullaan, että teknologia muuttaa asioita nopeammin kuin se on muuttanut. Pankkitoimintakaan ei muutu hetkessä, mutta – tämä on olennaista – lopulta muutoksen vaikutus on paljon isompi kuin olemme osanneet arvioida.”
TV: ”Teknologisen muutoksen rinnalla on isoja trendejä, jotka pitää huomioida strategiatyössä: urbanisaatio, ikääntyminen, ilmastonmuutos… Muutos ei tapahdu rysäyksinä, vaan jatkumona. Jo Excelin luominen 90-luvulla teki mahdolliseksi skenaarioiden ja vaihtoehtojen analysoimisen paljon helpommin kuin mitä se onnistui ennen Exceliä.”
Timo Ritakallio ja Timo Vuori kouluttavat Aalto EE:n Aalto CEO Circle -verkostossa, jonka pääaiheena tällä kertaa on strategia teknologisessa murroksessa. Se tarjoaa kasvua tavoittelevien yritysten toimitusjohtajille mahdollisuuden omaan verkostoon ja näkemysten vaihtoon turvallisessa ympäristössä. Lue lisää verkostosta.
***
Kirjayhteistö alkoi väitöskirjasta
OP Ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio ja strategista johtamista tuotantotalouden laitoksella tutkiva apulaisprofessori Timo Vuori tapasivat, kun Ritakallio teki väitöskirjaa, jonka ohjaaja Vuori Aalto-yliopistossa oli. Aiheena olivat Euroopan suurimpien pankkien strategiat. Ritakalliolla oli taustalla käytännön kokemusta strategiaprosesseista pankkimaailmasta, Ilmariselta ja useiden pörssiyritysten hallituksista. Vuori taas tunsi teoriat ja tutkimuksen. ”Syntyi ajatus, että tätä yhteistä ajattelua voisi jalostaa kirjaksi asti, jotta siitä hyötyisivät muutkin”, Ritakallio sanoo. Tässä jutussa kirjoittajat antavat eväitä toimitusjohtajille, jotka haluavat parantaa strategista johtamista. Ritakallion ja Vuoren kirjan nimi on Elävä strategia (Almatalent 2018). Aalto Leaders' Insight on haastatellut Timo Ritakallio väitöskirjasta vuonna 2017.