Kun Amsterdamin metrolinjaa 52 alettiin rakentaa vuonna 2003, projektissa mukana olleet tuskin aavistivat, että maalissa oltaisiin vasta 15 vuoden kuluttua. Matkalla on epäonnea ja vaativia rakennusolosuhteita mutta myös projektinhallinnallisia haasteita.
Kouluttaja ja konsultti Henk Bellinga tuli mukaan metroprojektiin vuonna 2015, sparraamaan ja neuvomaan projektinhallinnassa ja systeemi-integraatiossa, eli erilaisten järjestelmien integroimisessa yhteensopiviksi.
Yksi ensimmäisiä uudistuksia oli, että eri urakoitsijoiden sopimukset avattiin ja ajateltiin uudelleen.
– Urakoitsijoiden kanssa oli tehty erilaisia sopimuksia vanhaan malliin. Muutimme sopimukset niin, että jokaisella toimijalla oli oman yksittäisen tavoitteen sijaan yhteinen päämäärä, jonka saavuttamisesta oli tiedossa erillinen bonus, Bellinga kertoo.
Toisin sanoen, hankkeeseen lanseerattiin allianssityyppinen toimintamalli, jossa eri toimijat yhdistettiin yhteisen päämäärän ja järjestelmän alle.
– Projektinjohtaja on kuin elokuvaohjaaja, joka kertoo, milloin on kenenkin otto ja mitkä ovat omat vuorosanat, mutta samalla hän kertoo myös koko tarinan niin, että oma osuus osana koko käsikirjoitusta on selvä, Bellinga sanoo.
Kun kaikki näkevät ja ymmärtävät kokonaiskuvan, oman työn merkitys on helpompi ymmärtää suhteessa projektin muihin osiin."
Kun kaikki mukana olevat näkevät ja ymmärtävät kokonaiskuvan, oman työn merkitys on helpompi ymmärtää suhteessa projektin muihin osiin.
Ajattelutavan muuttaminen vaati myös sen, että omistaja otti kontolleen enemmän vastuuta ja riskiä.
– Ottamalla enemmän riskiä itselleen omistaja itse asiassa usein pienentää hankkeen kokonaisriskiä, Bellinga sanoo.
Ongelmanratkaisua ennen ongelmia
Samalla, kun sopimuksia ja metrohankkeen projektinhallinnan kokonaisuutta uudelleen organisoitiin, muutettiin myös ajattelumallia erityisesti it-alalta tuttuun testauskulttuuriin.
– Teimme projektista julkaisujen sarjan. Sen sijaan, että olisimme odottaneet kaiken olevan viimeisen päälle valmista, pilkoimme projektin paloihin ja aloitimme testauksen, kun osakokonaisuudet olivat riittävällä tasolla turvallisuuden ja toiminnallisuuden näkökulmasta, Bellinga sanoo.
Testauksen aloittaminen mahdollisimman varhain on isoissa ja monimutkaisissa prosesseissa oleellista, sillä silloin ongelmakohtiin on mahdollista tarttua, kun ne ovat vielä helposti ratkottavissa.
Bellinga kehottaa kuuntelemaan heikkoja signaaleja läpi projektin – tarttumaan niihin hetkiin, kun tulee ensimmäinen tunne mahanpohjan sopukoissa, ettei joku prosessin kohta välttämättä toimikaan. Ongelmia kannattaa etsiä ja ratkoa etukenossa ennen kuin ne konkretisoituvat.
– Niin kauan kuin ilmassa on vain merkkejä ongelmista, on myös vaihtoehtoja, Bellinga sanoo.
Hän muistuttaa myös yksinkertaisesta mutta usein projektien alkuvaiheessa unohtuvasta asiasta: siitä, että suunnittelu kannattaa aloittaa ihan ensimmäiseksi lopusta.
Siis miettimällä, miten valmista tuotetta käytetään ja miten se toimii eri tilanteissa ja eri käyttäjien näkökulmista.
– Review’n sijaan pitäisi tehdä enemmän preview’tä: suunnitella, ennakoida ja katsoa eteenpäin. Aloittaa projekti lopetus mielessään, Bellinga sanoo.
Henk Bellinga on yksi Aalto PRO:n "Diploma in Project Management" -ohjelman kouluttajista. Koulutusohjelma tarjoaa yrityksesi projektitoiminnan eduksi käytännön parhaat työkalut ja toimintamallit sekä tutkimuksen viimeisimmät tiedot. Opit toimimaan vastuullisena projektipäällikkönä vaativissa, kompleksisissa ja laajaa projektinhallinnan asiantuntemusta vaativissa hankkeissa. Lue lisää ohjelmasta.