Vuonna 2007 perustetussa S-Pankissa tehdään palvelukehitystä jatkuvasti ja monella tasolla: sekä uusina kuluttajapalveluina että sisäistä tehokkuutta ja toimintakykyä parantavana kehityksenä. Kuluttajapalveluissa panostetaan etenkin asiakasomistajien arkea helpottaviin digitaalisiin palveluihin, kertoo S-Pankin Henkilöasiakkaat-yksikössä asiakaskannattavuuden ja -kehittämisen parissa työskentelevä Anna Kurtelius.
Kurtelius haki omaan työhönsä ja koko organisaation kehittämiseen potkua ja näkemystä Aalto Service Leader -ohjelmasta. Ohjelma oli Kurteliuksen mukaan hyvä kokoelma asioita, jotka ovat juuri nyt tapetilla monissa yrityksissä.
Yritysten johtotehtävissä toimivat osallistujat tutkivat digitalisaation mahdollisuuksia ja asiakaskokemuksen valjastamista uusien palveluliiketoimintamallien kehittämiseen sekä saivat työkaluja suorituksen johtamiseen kohti muutosta.
Kokonaiskuva helpottaa muutoksen hahmottamista
Erityisen hyödyllisenä Kurtelius piti sitä, miten ohjelmassa tiivistettiin ja koottiin organisaatioissa ja niiden toimintaympäristöissä juuri nyt vaikuttavia ilmiöitä viitekehyksiin tai malleihin, jotka helpottavat niiden syy- ja seuraussuhteiden tarkastelua eri näkökulmista.
“Päivittäisessä työssä ilmiöt kohtaa usein osittaisina tai yksittäisinä, ja joskus vauhtisokeus saattaa sumentaa sen, mikä merkitys yksityiskohdilla on kokonaisuuden kannalta”, Kurtelius sanoo.
Ajattelua avasivat hänen mukaansa myös runsaat case-esimerkit muilta toimialoilta ja muualta maailmasta. Syvimmät ahaa-elämykset syntyivät lähijaksoilla, keskusteluissa muiden opiskelijoiden kanssa.
“Meillä kaikilla oli pitkä työkokemus eri aloilta ja tehtävistä, joten usein löysimme kurssilla opiskeltaville teoreettisille viitekehyksille heti käytännön sovelluksia oikeasta elämästä, mikä syvensi oppimista merkittävästi.”
Kaiku-tiimi jämäköitti opiskelua
S-Pankilla on noin 3 miljoonaa asiakasta ja runsaat 650 työntekijää. Tämän ansiosta pankin organisaatio mukautuu Kurteliuksen mukaan ketterästi muuttuviin tarpeisiin.
“Me olemme henkilöstömäärän suhteen tosi pieni pankki. Organisaatio on matala ja epäformaali ja kommunikaatio avointa.”
Organisaation epämuodollisuus siivitti myös ohjelmaan oleellisena osana kuuluneen Kaiku-tiimin työtä. Monissa Aalto EE:n ja Aalto PRO:n ohjelmissa käytettävän Kaiku-tiimin tavoitteena on varmistaa, että koko organisaatio hyötyy ohjelman annista. Kurtelius yllättyi Kaiku-tiimistä positiivisesti.
“Ensikuulemalta Kaiku-tiimin kokoaminen ja kokoontumisten valmistelu ja fasilitointi kuulosti korvaani ylimääräiseltä työltä. Jouduin kuitenkin nielemään sanani, kun homma käynnistyi”, Kurtelius tunnustaa.
Mikään ei auta paremmin keskittymään läpikäytävään asiaan kuin tieto siitä, että hetken päästä keskustelutan samasta asiasta omaa organisaatiotani, muun muassa pomoni pomon pomoa.”
Kurtelius kokee Kaiku-tiimin jämäköittäneen opiskelua.
“Mikään ei auta paremmin keskittymään läpikäytävään asiaan kuin tieto siitä, että hetken päästä keskustelutan samasta asiasta omaa organisaatiotani, muun muassa pomoni pomon pomoa.”
S-Pankin kannalta ajankohtaiset teemat oli Kurteliuksen mielestä helppo poimia opintojaksojen sisällöistä ja nostaa Kaiku-tiimin keskusteluun. Osallistujia oli eri puolilta organisaatiota ja eri tasoilta. Muutama osallistuja tuli mukaan kesken ohjelman kuultuaan inspiroivista keskusteluista.
“Kävimme läpi kunkin jakson sisältöä ja keskustelimme siitä vapaasti ilman erityistä päämäärää. Tulossa on vielä yksi kokoava tapaaminen, jossa valitsemme ne osa-alueet, joihin liittyen käynnistämme konkreettisia kehityshankkeita tai työryhmiä. Saattaa jopa olla, että Kaiku-tiimikokemus vaikuttaa koko organisaation laajuisesti siihen, miten S-Pankissa jaetaan ja syvennetään koulutusjaksojen ja seminaarien oppeja.”
Digitalisaation vaikutus ulottuu kaikkialle
Finanssiala elää parhaillaan yhtä historiansa suurimmista murroskausista. Ajureita ovat muiltakin toimialoilta tutut digitalisaatio ja asiakaskäyttäytymisen muutos. S-Pankin näkökulmasta digitalisaation vaikutus ulottuu kaikkialle. Se on uudenlaisia palveluja, nykyisten palvelujen uudistamista esimerkiksi digitoimalla, uusia kanavia, uusia liiketoimintamalleja, uutta teknologiaa, robotiikkaa ja tekoälyä.
Muutos ei näy pelkästään mobiilisovelluksissa tai verkossa, vaan myös henkilökohtaiseen asiointikokemukseen liittyvissä odotuksissa."
“Muutos ei näy pelkästään mobiilisovelluksissa tai verkossa, vaan myös henkilökohtaiseen asiointikokemukseen liittyvissä odotuksissa. Menestyminen vaatii organisaatioilta uudenlaista nöyryyttä ja sen ymmärtämistä, mikä on yrityksen olemassaolon ydin. Mitä lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Kuka kaipaisi meitä, jos olisimme poissa?”
Uusien liiketoimintamallien kehittämisessä S-Pankin tärkeimpiä kumppaneita ovat S-ryhmä sekä LähiTapiola. Lisäksi ekosysteemiin kuuluu pankkien välisiä sekä finanssialan keskitettyjä yhteistyöfoorumeja ja muun muassa luottoyhtiö Visa.
“Olemme myös mukana luomassa asunto-osakkeille uutta kaupankäyntijärjestelmää yhdessä muiden pankkien ja teknologiatalo Tomorrow Labsin kanssa. Siinä on vahvasti mukana lohkoketjutekniikka”, Kurtelius kertoo.
Asiakkaat mukana palvelukehityksessä
Asiakasodotusten muutokseen S-Pankki varautuu keräämällä säännöllisesti markkinadataa kuluttajien tarpeista ja käyttäytymisestä. Sitä täydennetään palvelukehityksen yhteydessä laadullisella tiedolla, jota saadaan esimerkiksi ryhmä- ja asiakashaastatteluilla sekä käytettävyystestauksella. Lisäymmärrystä haetaan data-analyyseista, ennustemalleista ja erilaisista tekoälyratkaisuista.
“S-ryhmän pankkina haluamme olla läsnä asiakkaiden arjen ytimessä. Otamme yhä useammin asiakkaat ja oman henkilökuntamme mukaan palvelukehitykseen jo varhaisessa vaiheessa”, Kurtelius kertoo.
“Muutoksen johtaminen ei tietenkään tapahdu sormia napsauttamalla vaan otamme ketterän kehityksen ja palvelumuotoilun menetelmiä käyttöön pikkuhiljaa. Näin varmistamme, että uudet ratkaisut ovat haluttavia, helppokäyttöisiä ja liiketoiminnallisesti kestävällä pohjalla.”
Pankkitoimialalle tulee nyt ripeässä tahdissa uusia toimijoita pienistä startupeista verkon jättiläisiin, kuten Google ja Amazon. Tämä haastaa pankit, joiden roolina on perinteisesti ollut kantaa luottamusta yhteiskunnassa ja kahdenvälisessä kaupassa.
“On jännittävää nähdä, miten tämä kehittyy ja missä tahdissa kuluttajat alkavat luottaa uusiin toimijoihin. Siirtäisitkö itse palkkasi tulemaan Googlelle?” Kurtelius kysyy.
Ison talon edut, pienen talon into
Organisaatio- ja palvelukehitys vaatii myös henkilöstöltä uteliaisuutta ja muutosvalmiutta. S-Pankissa tätä ajaa Kurteliuksen mukaan innovatiivisuuteen rohkaiseva organisaatiokulttuuri. Avoimeen keskusteluun kannustetaan ja siihen tarjotaan konkreettisia välineitä, kuten kaikille avoin Innostamo-keskustelufoorumi.
Myös yksilöiden kehittymiselle annetaan tilaa ja tehtävien vaihtaminen talon sisällä onnistuu sujuvasti.
“Pankki on nuori ja tekemistä paljon, joten meillä on ollut mahdollisuuksia ottaa vastuuta ja kehittyä”, sanoo Kurtelius, joka on ollut S-Pankissa melkein sen perustamisesta lähtien ja ehtinyt osallistua Aalto Service Leader -koulutuksen ohella myös Aalto PRO:n Palvelumuotoilu-ohjelmaan.
Myös esimiestyön kehittämiseen panostetaan ja esimiestyötä tehdään valmentavalla otteella. Tavoitteena on antaa tilaa, valtaa ja vastuuta jokaisen omalle ajattelulle ja ideoinnille.
“Meillä on ison talon edut ja pienen talon into”, Kurtelius tiivistää.
Aalto Service Leader -ohjelmassa keskitytään palveluliikoimintamallien kehittämiseen mm. digitalisaatioon ja asiakaskokemuksen avulla. Lue lisää englanninkielisestä ohjelmasta.