”Johtajan pitää olla entistäkin sensitiivisempi ja dialogisempi huomatakseen, mikä toimii missäkin työkulttuurissa”, sanoo Aalto-yliopiston tutkija Hertta Vuorenmaa.
Kun tutkija Hertta Vuorenmaa puhuu siitä, miten neljäs teollinen vallankumous muuttaa tietotyön luonnetta, bisnestä, ihmisten johtamista ja johtajan työtä, yleisön reaktio on sama riippumatta siitä, ollaanko Suomessa, Koreassa tai Briteissä. Yleisö nyökyttelee, ovatpa he sitten start up –yrittäjiä tai julkisen sektorin työntekijöitä. Juuri noin! Tunnistettavaa! Aivan kuin meidän työpaikalla!
Työn neljäs vallankumous on yhdistelmä digitalisaation tuomia muutoksia sekä globalisaatiota.
Työn muutos on eri vaiheessa eri aloilla, mutta perustrendit tunnistetaan liki kaikissa valkokaulustöissä. Työn suhde aikaan, paikkaan ja työsuhteeseen muuttuu. Tämän näkee työpaikoilla monista käytännön asioista: kellokorteista ja tuntilaskutuksesta luovutaan, työkaverin tavoittaa Skypen välityksellä aasialaisesta nettikahvilasta, eivätkä johtajan kaikki alaiset ole työsuhteessa samaan yritykseen. Ihmiset puhuvat työn merkityksellisyydestä, ja monia pelisääntöjä pitää miettiä uusiksi, kun kaikki työntekijät eivät istu konttorilla vakituisessa työsuhteessa arkisin kello 8-16.
Käytännön esimerkit ovat kuitenkin vain sirpaleita isommasta mindsetin ja paradigman muutoksesta. Työn neljäs vallankumous on yhdistelmä digitalisaation tuomia muutoksia sekä globalisaatiota. Aiemmat vallankumoukset lähtivät liikkeelle, kun saatiin tehtaat, sähkö ja tietokoneet. Nyt ollaan tekemisissä isojen, päällekkäisten voimien kanssa, jotka eivät koske vain työtä.
”Ei johdeta teknisiä taitoja, vaan niihin liittyviä tunteita”
Muutos tapahtuu vähitellen, ja samoillakin työpaikoilla eri ihmiset ovat eri vaiheessa muutosta.
"Uusi tilanne vaatii johtajilta erityistä sensitiivisyyttä", sanoo Hertta Vuorenmaa. Patenttiohjeita ei voi antaa, kun työn tekemisen tavat erilaistuvat. Myös eri sukupolven työntekijöitä pitää johtaa eri tavoilla. Johtajan kannalta tämä tarkoittaa, että sen sijaan, että johdettaisiin vain prosesseja tai vaikkapa jonkin digitaalisen ohjelman tai laitteen käyttöönottoa, johdetaan myös tähän muutokseen liittyviä tunteita.
”Organisaatioiden sijaan johdetaan ihmisiä”, Vuorenmaa sanoo.
Kun totutut rutiinit muuttuvat, analyysin merkitys korostuu johtajan työssä:
”Johtajan ei kannata tehdä mitään, jos hän ei hahmota, missä kontekstissa toimii. Täytyy tuntea yrityskulttuurin luonne tässä kyseisessä paikassa ja analysoida, mikä tässä tilanteessa toimii, millaista johtamista tarvitaan.”
Työkulttuurin tuntemus auttaa myös hahmottamaan, miten muutokset pitää esitellä ja miten niiden yhteys strategiaan saadaan kaikille ymmärrettäväksi. Esimerkiksi uuteen tekniikkaan liittyvä epävarmuus saattaa laukaista pelkoja ja torjuntaa.
”Osa porukasta voi kieltäytyä käyttämästä vaikka iPadeja, jos he eivät ymmärrä, miten niitä käytetään ja miksi. Sensitiivinen johtaminen ottaa tämän huomioon.”
”Työkulttuuria ei voi kopioida, se ei siirry”
Tieto työkulttuurin merkityksestä ei yksinään helpota johtamista, sillä yrityskulttuurista tiedetään muun muassa se, että sen alkulähdettä on vaikea määrittää.
”Organisaatiokulttuuri on asia, jota on metsästetty tutkimuksessa kuin Graalin maljaa”, Hertta Vuorenmaa sanoo. ”Voiko kulttuurin jäljittää, voiko sitä muuttaa, omistaako kulttuuri yrityksen vai toisinpäin….”
Työkulttuurin merkitystä voi kuvata esimerkein.
Organisaatiokulttuuri on asia, jota on metsästetty tutkimuksessa kuin Graalin maljaa.
Niken työkulttuuria ihailtiin vuosia, ja viime aikoina poikkeukselliseksi esimerkiksi on noussut Netflix. Miksi maailma ei sitten ole täynnä Nikeja ja Netflixejä?
”Koska työkulttuuria ei voi kopioida, se ei siirry.”
Toisenlainen esimerkki on amerikkalainen, monikansallinen teollisuusyritys Lincoln Electric, jonka bisnesmallia ja työkulttuuria on tutkittu bisneskouluissa ympäri maailmaa. Pelkästään Harvard Business Schoolissa on tehty kahdeksan Lincoln Electricsiin liittyvää case studya.
”Siellä on suorastaan barbaarinen johtamissysteemi: kova työtahti, ja toisaalta mahdollisuus ansaita todella hyvin. Kulttuuri on kommunikoitu selvästi työntekijöille, joten pelisäännöt ovat selvät. Tällainen työkulttuuri ei sovi kaikille, 20 prosenttia aloittavista työntekijöistä lähtee pois”, Hertta Vuorenmaa kertoo.
South West Airlines taas otetaan usein esiin esimerkkinä yrityksestä, jossa oma henkilöstö osallistuu rekrytointiin. Työkulttuuri on yhteisöllinen: tullessasi tänne töihin liityt isoon perheeseen.
”Tällaisessa kontekstissa johtaminen on tietenkin aivan erilaista kuin Lincolnilla.”
Työntekijän toive johtajalle: näe minun työpanokseni
Vaikka työkulttuurit ja työn muutoksen tahti ovat erilaisia eri aloilla, eri työpaikoilla, eri ikäisten työntekijöiden keskuudessa ja eri tiimeissä, johtamiseen uudessa tilanteessa liittyy myös yhteisiä piirteitä.
Ensinnäkin uutta työtä ei kannata johtaa kulmahuoneesta käsin, hierarkioihin ja asemaan perustuvilla ylhäältä alas tulevilla käskyillä. ”Arvojohtajat pärjäävät uudessa ajassa. Johtajan pitää luoda tunnelmaa ja kulttuuria, osoittaa tuntevansa konteksti, jossa toimii ja sovittaa johtamistaan kontekstin mukaan.”
Johtajan pitää luoda tunnelmaa ja kulttuuria, osoittaa tuntevansa konteksti, jossa toimii ja sovittaa johtamistaan kontekstin mukaan.
Toinen johtamiseen liittyvä piirre on se, että johtajan työ monimutkaistuu ja vaikeutuu. Hertta Vuorenmaa sanoo, että työn muutos on vasta alussa, mutta näyttää siltä, että, lopputulos on yhä heterogeenisempi todellisuus, jossa pitää pystyä ottamaan huomioon yhä enemmän asioita. Painetta lisää tunne siitä, että työn ja muutosten nopeus kasvaa koko ajan. Sekä tutkijoilla että johtajilla on uudesta tilanteesta enemmän kysymyksiä kuin vastauksia.
Kolmas asia liittyy ihmisten muuttumattomuuteen. Työ ja teknologia muuttuvat, mutta ihminen pysyy paljolti samana. Vuorenmaa kertoo isosta tutkimuksesta, jossa selvitettiin työhyvinvointia viidellä eri sektorilla. Lopputulos oli, että johtamisessa pitäisi alasta riippumatta pyrkiä siihen, että työntekijälle tulee näkemisen kokemus; hänen panostaan arvostetaan.
”Kaikkia tutkittuja aloja ja ihmisiä yhdisti sama toive: että minut ja minun työni nähdään, että esimieheni näkee minut. On edelleen hirveän tärkeää, että ihminen kokee kuuluvansa johonkin. Sillä on suora vaikutus työsuoritukseen. Hyvin motivoitunut, työssään viihtyvä työntekijä tekee työtään ihan eri otteella kuin joku joka kokee, että ei minua kukaan näe, eikä tällä mitä teen ole mitään väliä.”
Hertta Vuorenmaa sanoo, että mitä monimutkaisemmaksi työ ja toimintaympäristö muuttuvat, sitä yksinkertaisempaa on se, mitä ihmisille pitää pystyä tarjoamaan: arvojohtamista ja kokemus siitä, että johtaja ymmärtää työntekijöiden työtä ja tilannetta, jossa sitä tehdään.
Hertta Vuorenmaa kouluttaa aiheesta mm. Executive HR-ohjelmassa ja AaltoJOKO®ssa, jossa hän ohjaa työkulttuuria käsittelevän Live Case -harjoituksen.