Kello kahdeksalta talossa on täysi hyörinä. Alimmassa kerroksessa, Alkon Arkadian lippulaivamyymälässä, täydennetään hyllyjä. Myymälä ei aukea vielä pariin tuntiin, mutta henkilökuntaa on jo töissä.
Rakennuksen kuudennessa kerroksessa toimistoväki istuu kahvikuppien kanssa pitkän pöydän ääressä keskittyneinä läppäreiden naputtamiseen. Joustavat työajat antavat mahdollisuuden säätää omia työaikoja, ja osa on tullut tänäänkin töihin jo varhain. Tila muistuttaa trendikästä kahvilaa rosoisine sisustuksineen ja baristatarvikkeineen, mutta todellisuudessa se on alkolaisten jokapäiväinen työhuone. Kabinettien nimet nostavat kielelle makuja: Whiskey, Ale, Lager…
Maan alta parkkihallista kiipeää portaita pitkin kaikki kuusi kerrosväliä vaalea, sporttinen nainen.
Toimitusjohtaja Leena Laitinen on aamuihminen.
Kaikki suomalaiset eivät olisi ihastuneita tähän palaveriaikaan: kello kahdeksan vapun jälkeisenä ensimmäisenä arkipäivänä. Perinteisen työläisten ja opiskelijoiden juhlapäivän jälkeisenä aamuna on tänään herätty päänkivistykseen ja honteloon oloon, koska juuri Alkon tuotteita on tullut nautituksi edellisenä päivänä ehkä runsaastikin. Kaupungilla näkyvät vielä juhlimisen jäljet: yksinäinen kuohuviinipullo on kumollaan myös Kampin Alkon kadunkulmassa.
Leena Laitista palaveriaika ei haittaa. Hän on viettänyt keskelle viikkoa osuneen juhlapäivän paikassa, jossa hän latautuu parhaiten: mökillä. ”Tein klapeja. Kesällä raivaan myös mehtää. Kun taimia saa pelastetuksi ryteiköstä, näkee työnsä tuloksen heti”, hän sanoo aksentilla, jossa on enemmän kuin ripaus aitoa savonmurretta.
Alkon uusi toimitusjohtaja Leena Laitinen, 46, aloitti tehtävässään syksyllä 2017. Lähes päivälleen samaan aikaan, kun hänen toimitusjohtajuutensa sata ensimmäistä päivää tulivat täyteen, Suomessa toteutettiin historiallinen alkoholilakiuudistus. Alko menetti yksinoikeutensa myydä yli 4,7-prosenttista alkoholia. 1.1.2018 alkaen myös päivittäistavarakaupat saivat luvan myydä vahvempaa olutta ja muita alkoholijuomia, joiden alkoholipitoisuus on maksimissaan 5,5 prosenttia. Tämä oli Suomessa iso muutos: keskioluen lisäksi korttelikaupoista ja automarketeista saa nykyään muun muassa pienpanimoiden vahvoja oluita ja lonkeroa.
Alkoholilakia oli valmisteltu kuin iisakinkirkkoa. Argumentteja puolesta ja vastaan oli esitetty isoilla kirjaimilla – puhuttiin viinalla tehtävästä ihmiskokeesta ja toisaalta holhousvaltiosta.
Eduskunnan äänestys oli juuri niin tiukka kuin etukäteen oli povattukin: liberaalimpi linja voitti äänin 98–94. Kansanterveydestä huolestuneet asiantuntijat ja Alkon monopolin puolustajat hävisivät.
Päivälehdet otsikoivat: Limuviinat maitokauppoihin, Oluthyllyjen tarjonta mullistuu. Alkoholi on Suomessa aina isojen otsikoiden aihe. 
Leena Laitista tämä ei hätkäyttänyt.
”Tiesin jo tullessani, että toimintaympäristö on isossa muutoksessa. Muutos on laajempi kuin pelkkä lakiuudistus, ja se oli alkanut jo kauan ennen äänestystä. Alkossa oli varauduttu muutokseen huolellisesti ja hyvissä ajoin, ja minä hyppäsin prosessiin mukaan”, Leena Laitinen sanoo.
Muutoksessa ovat niin suomalaiset juomatavat kuin ostokäyttäytyminen. Alkoholin kokonaiskulutus on ollut laskusuunnassa koko 2000-luvun. Jopa nuorten juominen on vähentynyt. Silti alkoholi on Suomessa edelleen merkittävä kansanterveyden riskitekijä. Humalahakuinen juomaperinne näkyy yhä sekä katukuvassa että sairaustilastoissa. Tämän takia suomalaisen alkoholipolitiikan pitkä linja on ollut – ja on – haittojen minimoiminen. Täällä on rajoitettu alkoholin saatavuutta ja pidetty alkoholin hintaa suhteellisen korkeana. Toisaalta samaan aikaan maailma muuttuu: kaupan rajoitukset yleisesti ottaen ovat vapautuneet, ja asiakkaiden tarpeet segmentoituvat. Alkonkin on siis muututtava.
Uusi laki sallii Alkon olla tunnin myöhempään auki arkisin. Myymälät ovat auki myös pääsiäislauantaisin ja jouluaattona. Tämä on ehkä pieni askel ihmiskunnalle mutta suuri suomalaisille, jotka vuosikymmenien ajan ovat turhaan repineet Alkon ovenkahvaa juhlapyhien aikaan.
Emme haluta lisätä myyntiä. Määrien sijasta keskitymme laatuun.”
Suomessa alkoholin myynti on aina kuohuttanut kansaa. Täydellisestä kieltolaista 1919–1932 on pikkuhiljaa kuljettu kohti liberaalimpaa kulttuuria. Useimmat suomalaiset tuntevat lähes myytinomaiseen tarinan siitä, miten suuri tapaus oli, kun valtion monopoliyhtiö Alko avasi ovensa kieltolain jälkeen. Päivämäärään on kehitetty oma muistisääntökin: se tapahtui 5. huhtikuuta vuonna 1932 klo 10. Siis 543210.
Äkkiseltään ajateltuna bisnes on yksinkertaista: alkoholijuomaa sisältävä pullo siirtyy kaupan hyllyltä ostajan kassiin.
Tämä on tietenkin karkea virhe.
Alko on siinä mielessä erikoinen kaupallinen yritys, että sen tehtävä ei ole myydä mahdollisimman paljon. ”Alko ei pyri lisäämään alkoholin kulutusta eikä maksimoimaan voittoaan, mutta toimii mahdollisimman tehokkaasti”, lukee vuosikertomuksessa. Perustehtävä ei ole myydä mahdollisimman monta litraa vaan vähentää alkoholin käytöstä aiheutuvia haittoja. Siis myydä terveydelle haitalliseksi tiedettyä tuotetta, ja samalla pyrkiä estämään haittoja.
Eikö tässä ole sovittamaton ristiriita?
Leena Laitinen on jo muutaman kuukauden Alko-työkokemuksella tottunut vastaamaan tähän kysymykseen. Hän ei kiellä ristiriitaa, mutta ei myöskään anna sen häiritä. ”Emme halua lisätä myyntiä. Määrien sijasta keskitymme laatuun. Teemme vastuullista työtä.”
Laatuun panostaminen koskee niin itse tuotteita, valikoimaa, asiakaspalvelua, toiminnan tehokkuutta kuin Alkoa työpaikkana.
Leena Laitisen analyyttisestä puheesta tipahtelee napakoita otsikoita kuin PowerPointin ranskalaisia viivoja: Monikanavaisuus. Palvelukokemus. Kolme eri myymälätyyppiä. Tilaus-toimitusjärjestelmä. Ennustamismalli. Valikoimatyö. Noutopisteet. Kuluttajatietoisuus. Ympäristövastuu.
Alko on moderni ja notkea yritys, jossa on jo vuosia tehty määrätietoista kehittämistyötä. Se oli oikeastaan ainoa yllätys taloon tullessani: että niin paljon enemmän kuin ulospäin näkyy on tekeillä ja tehty, Leena Laitinen sanoo.
Meneillään on esimerkiksi jo ennen Laitisen tuloa käynnistetty iso muutos, joka koskee myymälöiden johtovastuun organisointia. Aiemmin kussakin myymälässä oli oma päällikkönsä, nyt palvelupäälliköillä on vastuullaan useampi myymälä. Henkilökuntaa liikutellaan aiempaa enemmän myymälöiden välillä. Johtamisen ja prosessien näkökulmasta se merkitsee joustavuutta ja tehokkuutta. Mutta on myös helppo arvata, ettei henkilökunta ole ollut pelkästään riemuissaan.
"Kokonaisuutena muutos on ollut positiivinen, mutta haasteitakin on ollut", Leena Laitinen myöntää.
Lisääntynyt vastuu, omajohtajuus, on toisille mahdollisuus, toisille uhka. Esimies ei aina ole fyysisesti paikalla. Oman tutun porukan sijasta työpaikalla on aiempaa enemmän uusia kasvoja, kun henkilökunta liikkuu myymälästä toiseen.
Uudella mallilla yhtenäistettiin esimiehen roolia ja vastuita. Aiemmin yhdellä esimiehellä saattoi olla 4 tai 25 tiimiläistä, mutta nyt määrää on tasattu. ”Uuden järjestelyn avulla Alko kykenee tarjoamaan entistä enemmän työtunteja, ja toukokuussa avattiin sisäiseen hakuun lähes sata täysiaikaisen myyjän paikkaa”, Leena Laitinen mainitsee.
Konseptia pilotoitiin ensin yhdessä myymälässä Rovaniemellä, ja kokemuksista otettiin opiksi. Nyt mukana on jo 90 myymälää. ”Muutoksissa henkilöstön motivointi on hirvittävän tärkeää. Opimme pilotista, että perustelua tarvitaan vieläkin enemmän.”
Henkilöstön tyytyväisyysindeksi notkahti hieman viime vuonna, mutta kaiken kaikkiaan se on hyvällä tasolla (4,05/5).
Leena Laitisella on noin 2400 alaista. Myymälöitä on 356, ja lisäksi 60 myymäläverkostoa täydentävää noutopistettä. Miten tällaista, ympäri Suomen levittäytyvää porukkaa johdetaan? Miten johtoryhmän kehittämä strategia jalkautetaan jokaiseen pikkukunnan Alkoon, jossa myydyin tuote on Koskenkorvan viina?
Kaiken pohjana on Leena Laitisen mielestä oltava selkeä visio: päämäärien ja prosessien tulee olla kirkkaita. Kun oikeilla paikoilla on oikeat ihmiset, ja kaikki tietävät mitä tehdään, heille voi antaa tilaa ja korkeintaan vähän ”puukkia eteenpäin”.
Mikrojohtamiseen hän ei usko. ”Kun tavoitteet ovat selvät, annan kyllä siimaa. Mutta jos tavoitteista jäädään, johtaminen tiivistyy.”
Hän sanoo ”tällä iällä” jo oppineensa, että lähimmät alaiset kaipaavat erilaista johtamista.
”Toinen tarvitsee sitä, että ollaan hyvinkin liki, toinen taas ahdistuu sellaisesta. Kyllä johtajan on osattava haistella ilmaa ja säätää omaa käyttäytymistään”, hän sanoo. ”Sillä sitähän johtaminen on: vuorovaikutusta.”
Ja vaikka miten tekee parhaansa, johtamisessa tulee aina väistämättä myös virheitä. Vaikka kuinka yrittää mennä oikealla kulmalla, voi lukea tilanteen väärin. ”Vikaan voi mennä monella tavalla. Voi olla liian suora ja saada toisen lukkoon. Ja jos toisessa tilanteessa ei ole tarpeeksi suora, jättää toisen hämmennyksen valtaan.”
Hän uskoo matalaan hierarkiaan ja lähestyttäviin pomoihin. ”Esimiehen luo on oltava helppo tulla.” Häntä pidetäänkin maanläheisenä ja suhteellisen ennalta arvattavana – mikä on alaisille helpotus. ”Elämässä on tarpeeksi kuperkeikkaa muutenkin, ilman että alaisen tarvitsisi hermoilla johtajan mielenliikkeitä”, hän sanoo.
Sanotaan, että ensimmäiset esimiehet ovat tärkeimpiä, sillä heistä nuori ihminen imee tärkeimmät vaikutteensa. Niin kävi myös Leena Laitiselle.
Kesäkuussa 1996 vastavalmistunutta kauppatieteen maisteria vähän hirvitti. Leena Laitinen oli juuri aloittamassa ensimmäisessä esimiestehtävässään asiakaspalvelupäällikkönä Kuopiossa, pohjoissavolaisen Pee-Ässässä eli S-ryhmään kuuluvassa päivittäistavarakaupassa. Alaisia oli 60.
Yrityskulttuuri oli turvallinen, vaativa mutta kannustava: tavoitteet olivat napakat, ja niihin tuli päästä. Asiakas oli aina ykkönen. Toisaalta toimitusjohtaja Eero Saukkonen oli aina tukemassa, jos – ja kun – tarvittiin. Paras osoitus työpaikan hengestä oli, että entiset työntekijät vielä vuosien päästä törmätessään toimitusjohtajaan Kuopion torilla saattoivat kapsahtaa hänen kaulaansa.
En jyrää, mutta minulla on tarve saada asioita aikaan.”
”Minulla oli satumaisen hyvä tuuri, että sain olla opissa hänen alaisenaan”, Leena Laitinen sanoo.
”Siellä ladattiin rohkeutta, joka on kantanut pitkälle. Virheisiin suhtauduttiin rakentavasti, mutta kyllä niistä myös otettiin opiksi.”
Kunnianhimoa hänessä oli jo silloin. Leena Laitinen sanoo muistavansa ikuisesti virheen, jonka teki kerran mansikka-aikaan. Vaakojen lataus ja keräily oli hänen vastuullaan. Mansikoiden hinta nousi, mutta vaa’at jäivät virheen vuoksi syytämään hintalappuja eilisen luvuilla.
Pee-Ässä myi koko päivän tärkeää sesonkituotetta alehintaan. Laitisen esimies huokaisi illalla syvään.
”Pystyn vieläkin palauttamaan mieleeni, miten vaaka ladataan”, Leena Laitinen sanoo ja virnistää.
Leena Laitinen on vastauksissaan nopea ja täsmällinen. Vain yhden kerran haastattelun aikana hän pysähtyy hetkeksi katselemaan katonrajaa. Kysymys kuuluu: milloin oivalsit, että haluat johtajaksi?
Hetken mietittyään hän kuitenkin tietää:
”En koskaan miettinyt, että haluaisin johtajaksi. Halusin tehtäviin, joissa voi vaikuttaa tai saada asioita tapahtumaan. Viron-vuodet 2004–2007 olivat ensimmäinen kokemus toimitusjohtajana. Virossa oli voimakas nousukausi meneillään, siellä pääsi tekemään ja kasvamaan.”
Laitinen toimi Virossa SOK:n Viron-maajohtajana vastuualueenaan mm. Prisma-markettien vetäminen ja laajentuminen.
Tätä ennenkin hänen urallaan oli ollut monta onnekasta sattumaa, jotka ohjasivat samaan suuntaan. Esimerkiksi se, että ekonomitutkinnon jälkeen ravitsemustieteitä opiskeleva Laitinen huomasi, että S-ryhmä haki nuoria vähittäiskaupan kenttäkoulutukseen.
”Tuolloin 1990-luvun lamavuosina työnäkymät olivat todella huonot. Ajattelin, että noinkin pääsen tekemään töitä ruuan kanssa, sillä kotitalousopettajaäidin peruina minulla oli intohimo ruokaan.”
Oli onnenpotku, että kenttäkoulutus antoi mahdollisuuden harjoitella myös hotellin ja konttorin puolella. Leena Laitinen huomasi, että nautti esimiestyöstä.
”Olen aina tykännyt saada aikaan. Ja numeroissa olen tarkka.”
Tekevälle tyypille on riittänyt töitä. SOK:ssa hän eteni 18 vuoden aikana käyttötavarakaupan johtajaksi ja koukkasi lihajaloste- ja valmisruokayhtiö Snellman Groupin konsernijohtajuuden kautta Alkoon. Päivittäistavarakaupan taustansa takia hän tuntee perinpohjin sen alan, jonne mietojen alkoholien myynti Suomessa on enenevissä määrin siirtymässä. Tästä ei varmasti ole haittaa hänen työssään.
Opinhaluiselle on ollut aina tarjolla koulutusta. Laitista on testattu ja prepattu lukuisilla kursseilla, muun muassa SOK:n Jollas Instituutissa sekä useammalla sveitsiläisen IMD:n johtamisen ja strategian kurssilla. Mentoriohjelmissa hän on ollut sekä mentorina että mentoroitavana.
Omimmaksi johtajuusopikseen Leena Laitinen kokee autenttisen johtajuuden, juuri nyt pinnalla olevan opin. Autenttisen johtajuusopin kulmakivi on oma persoonallisuus. Aitous, omana itsenään oleminen, merkitsee oman persoonan likoon laittamista. Ja ennen kaikkea itsensä tuntemista. Omien tunteiden, käyttäytymistapojen, vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen on olennainen osa johtajana kehittymistä.
Minulla on johtoryhmässä peilauspari, erilainen persoona kuin minä."
”Oma persoona on johtajan paras väline. Sitä ei kannata liikaa yrittää muuttaa, sillä se näkyy kuitenkin kaikessa. Persoona ei kuitenkaan saa olla perustelu huonolle johtamiselle. Ei voi sanoa, että minä nyt olen tämmöinen, koettakaa kestää!”
Mutta omaa persoonaa voi ohjailla johtamiselle otolliseen suuntaan, ja toimintaansa pitää koko ajan parantaa. Omaa toimintaa on koko ajan tietoisesti peilattava: miten kommunikointi onnistui, missä meni pieleen.
”Minulla on esimerkiksi johtoryhmässäni peilauspari, sopivasti erilainen persoona kuin minä. Olemme sopineet, että seuraamme toistemme työskentelyä ja annamme tarvittaessa korjaavaa palautetta.”
Hiljattain Leena Laitinen saikin kuulla johtoryhmänsä jäseneltä, että nyt ei mennyt oikein hyvin, kommunikoin tilanteen epäselvästi.
”Eihän se kivalta tunnu, että miten nyt noin mokasin. Mutta arvostin, että hän tuli sanomaan suoraan, sillä hän oli aivan oikeassa.”
Laitinen pitää siitä, että asiat etenevät. Nopeus voi joskus muuttua kärsimättömyydeksi, mutta siinä ikä on loiventanut kulmia.
”Vastoinkäymisten kohdalla rivakasta kääntönopeudesta on hyötyä. Niskalenkillä käyn asioiden kimppuun. Kun oikein ottaa päähän, menen hetkeksi omaan kammioon puhisemaan. Saattaa sen puhinan joku muukin kuulla, mutta yleensä yritän ilmaista enimmäkseen iloisia tunteitani.”
Ehkä tärkein ihmissuhdeoppi tulee Leena Laitisen mielestä kuitenkin jostain aivan muualta kuin johtamisretriiteistä – kotoa. Turvallinen lapsuus nelilapsisen perheen kuopuksena Juankoskella, Savon sydämessä, antoi parhaat eväät olla oma itsensä. Kuopus otettiin mukaan kaikkeen ja asioita tehtiin yhdessä, mikä opetti jakamaan ja neuvottelemaan.
”Olen kolmen isoveljen lempeästi retuuttama.”
Sekin, että Leena Laitisen lempipaikka on metsä, on vahvasti lapsuudenperheen perintöä. Isä toimi puutavaran ostajana Pohjois-Savossa ja Kainuussa. Veljilläkin on metsäalan tutkinnot, ja koko perhe harrasti aina sitä mitä metsässä tehdään: marjastetaan ja sienestetään. Leena-tyttö piirteli usein tukkiautojen kuvia. Nyt hän hakkaa puita kesämökillä, ja ympäri vuoden juoksee lenkkejä useita kertoja viikossa kotikunnassaan Tuusulassa.
Joten ei ole oikeastaan ollenkaan yllättävää, mikä on juoksua pitkään harrastaneen Laitisen uusin laji: suunnistus. Ensi kesänä Venlojen viestissä nähdään neljän naisen joukkue, jossa hän on mukana 25,7 kilometrin suunnistuskisassa.
Mutta Leena Laitinen ei olisi suurten linjojen johtaja, ellei hän nyt jo haluaisi siirtyä oman persoonansa ruotimisesta strategiaan. Palaamme Alkon ydintehtävään, vastuulliseen alkoholin vähittäiskauppaan. Leena Laitinen kohottautuu istumaan tuolin etureunalle.
”Nyt ollaan ytimessä. Vastuullisuus näkyy esimerkiksi tuotevalikoimassa, jossa on yhä enemmän alkoholittomia ja vegaanisia tuotteita sekä pienempiä pullokokoja. Tuomme suomalaiselle kuluttajalle jatkuvasti uusia, ympäri maailmaa löydettyjä mielenkiintoisia makuja.”
Alkon sisäänostajat ovat maailmalla haluttuja vieraita, sillä koko maan kattavan monopolimyyjän ostot ovat väistämättä isoja. Varsinkin yhteistyössä muiden pohjoismaisten alkoholikauppiaiden kanssa toimiessaan Alko voi tehdä aidon vaikutuksen esimerkiksi hankintaketjussa.
Alkoholittomien juomien trendi on globaali ilmiö. Alkossa niiden myynti ohitti toissa vuonna samppanjan myynnin litroissa mitattuna. Viinintuottajat toteuttavat kuluttajien toiveita kehitellessään miedompia viinejä.
Toinen megatrendi on kiinnostus tuotteiden alkuperää kohtaan. Hankintaketjun läpinäkyvyys saa yhä enemmän painoa myös Alkossa.
”Kerromme avoimesti ongelmista, joita esimerkiksi Etelä-Afrikan viinitiloilla kohdataan. On sekä asiakkaan että tuottajan etu, että epäkohtiin puututaan. Olemme käynnistäneet ohjelman, jolla edistämme ihmisoikeuksien kunnioittamista tuotantoketjun kaikissa vaiheissa.”
Arjen vastuullisuutta on sekin, että Alkon kassalla kysytään paperit yhä herkemmin. Niin tapahtuu joka kolmas sekunti jossakin Alkon sadoista myyntipisteistä.
Emme saarnaa, mutta kerromme rehellisesti näillä moderneilla keinoilla alkoholinkäytön aiheuttamista tragedioista.”
Alko on ottanut käyttöön myös mysteerishoppaajat. Valeasiakkaat asioivat myymälässä tavallisen asiakkaan tavoin ja raportoivat epäkohdista toimeksiantajalle – eli tässä tapauksessa Alkon johdolle. Näin tarkkaillaan esimerkiksi sitä, ettei alkoholia myydä tai välitetä alaikäisille tai päihtyneille.
Alkon tärkein vastuullisuusnäkökulma on kuitenkin päihdehaittojen minimointi. Siinä riittääkin työsarkaa: alkoholinkäytön terveydelliset ja sosiaaliset haitat ovat valtavat, ja tuskin on sellaista suomalaista perhettä, jota alkoholin liikakäyttö ei jollain lailla koskettaisi. Yhteistyöprojektit muun muassa lastensuojelujärjestöjen ja urheiluseurojen kanssa muistuttavat, että aikuisten kohtuullinenkin alkoholinkäyttö voi olla lapsista ahdistavaa – riskikäytöstä puhumattakaan.
Esimerkkeinä viime aikojen projekteista Leena Laitinen mainitsee Fragile-näytelmän, joka kertoo alkoholin varjostamasta lapsuudesta, sekä kehutun Lydia-pelin, joka seikkailupelin keinoin ja synkin sävyin kuvaa lapsen kokemusta alkoholinkäytön haitoista. Pelinkehittäjillä on niistä omakohtaista kokemusta.
”Emme saarnaa, mutta kerromme rehellisesti näillä moderneilla keinoilla alkoholinkäytön aiheuttamista tragedioista”, Leena Laitinen sanoo.
Toisenlainen esimerkki yhteiskuntavastuusta on Alkon Helsingin yliopistolle lahjoittama päihdelääketieteen apulaisprofessuuri.
Laitisen tausta on vähittäiskaupassa, jossa asiakas ja hänen arkiset tarpeensa ovat bisneksen ydintä. Palvelukokemus on myös Alkon kilpailuvaltti maailmassa, jossa kaiken voi kohta hoitaa digitaalisesti, ilman ihmistä ja vuorovaikutusta. Valikoimaan kuuluu yli 7 500 tuotetta, ja suurimmassa myymälässä noin 3 000 tuotetta. Tarjooma eri kaupoissa vaihtelee; pohjoisessa Muonion Alkossa myydään eri tuotteita kuin Helsingin Pohjois-Esplanadilla. Yhteensä asiakaskäyntejä on 58 miljoonaa vuodessa.
Alkossa ollaan syystäkin ylpeitä siitä, että he sijoittuivat kuudetta vuotta peräkkäin asiakaspalvelun laatukyselyssä ykköstilalle. Alkon toimintakulttuuri on mullistunut vain muutaman kymmenen vuoden aikana: ennen myyjä ojensi tiskin takaa pullon – sen jota asiakas osasi ja älysi pyytää. Nyt myyjät osaavat antaa jokaiselle ruualle ja tilanteelle suosituksen – olipa se hääpäivälounaan parsaviini, anopin lahjajuoma tai buffet-pöydän edullinen laatikkoviini.
Palvelualan kaikista toimijoista kyselyssä on Alkoa korkeammalle sijoittunut vain kirjasto.
Nykyajan vaatimusten mukaisesti Alkokin on monikanavainen: se tarkoittaa verkkokaupan kehittämistä ja tilausjärjestelmän joustavuutta. Verkkokaupasta tilatut tuotteet voi hakea noutopisteistä, ja niitä saattaa sijaita esimerkiksi postin tai R-kioskin yhteydessä.
”Eläkkeelle vuonna 2013 jäänyt edeltäjäni Jaakko Uotila lanseerasi sloganin, joka on edelleen järisyttävän hyvä. Palvelu asuu Alkossa – voisiko sitä sen paremmin sanoa?”
Vaikka uusi alkoholilaki keikautti muutamien tuoteryhmien myyntitilastot uusiksi, Alkosta ostetaan edelleen kaikki 5,5 prosenttia vahvempi alkoholi – ellei sitä sitten tuoda ulkomailta esimerkiksi laivamatkojen yhteydessä.
Suurin lain tuoma muutos taisi olla suomalaisten ikioman suosikkituotteen lonkeron eli greippilimulla laimennetun gini-pohjaisen long drinkin myynnin nopea siirtymä Alkosta ruokakauppoihin. Alkossa sen myynti laski hetkessä 40 prosenttia.
Monopolin purkamista ajavat haaveilevat jo seuraavasta askeleesta eli viinien siirtymisestä päivittäiskauppoihin. On selvää, että Alkossa ei tästä ajatuksesta innostuta. Mutta ei sitä myöskään pelätä, sillä Alkossa luotetaan palvelun laatuun kilpailuetuna. Alkon kaltaista valikoimaa ei mikään ruokakauppa pystyisi tarjoamaan.
”Jos viinien myynti sallittaisiin, pian ruokakaupoissa olisivat myös väkevät juomat”, Leena Laitinen uskoo. ”Kuitenkin 90 prosenttia suomalaisista haluaa pitää niiden myynnin Alkossa.”
Haastattelun päätteeksi Leena Laitinen lähtee ripeästi, tietenkin portaita pitkin, seuraavaan palaveriin: johtoryhmän kokous kutsuu.
Nyt kello on jo yli kymmenen, ja talon kivijalassa sijaitseva myymälä on auki. Sen tunnistaa helposti lippulaivamyymäläksi, sillä valikoiman runsaus on hätkähdyttävä. Jos ei täältä löydä kaipaamaansa juomaa, sitä ei ehkä tarvitse – tai sen voi hankkia verkkokaupasta.
Alakerran Beer Corner, Whiskey Island ja Sparkling City palvelevat vaativintakin kuluttajaa. Kallein silmiin osunut samppanja tulee Krugin viinitilalta, ja se maksaa 3045 euroa.
Mutta kuin Laitisen trendipuheiden vakuudeksi myymälässä on näkyvällä paikalla myös alkoholittoman saksalaisen viinin esittely ja maistiaiset. Ystävällinen myyjä puhuu tästä rieslingistä yhtä arvostavasti kuin muistakin tuotteista ja kertoo sen tuotantoprosessista ja ominaisuuksista. Jäännössokeria on peräti 40 g litrassa, mutta siksi viini sopiikin hyvin esimerkiksi grillijuhliin tai itämaisen ruuan kumppaniksi.
Juuri tänään on ruuhkaa myös pullonpalautusautomaatilla. Suomalaiset ovat pullojen kierrätyksessä maailman parhaita: yli 90 prosenttia eli neljä miljardia juomapakkausta vuodessa palautetaan kierrätettäviksi. Muovipusseista ei ole vielä päästy eroon. Mutta suunnitelmat ovat pitkällä: Alkon strategian mukaisesti muovipusseista luovutaan vuoteen 2020 mennessä.