Lean-muutosagentti -ohjelman osallistujat tekivät elokuussa 2016 opintomatkan Toyotan varastotrukkitehtaalle Ruotsiin. Matka tarjosi erinomaisen tilaisuuden tutustua TPS-toimintamalliin ja lean-filosofian lähteisiin Toyotan asiantuntijoiden johdattelemana. Aalto PRO:n ohjelmajohtaja Heli Paalamo summaa kirjoituksessaan yhteen osallistujien kokemuksia ja matkan varrelta mukaan tarttuneita, käytännönläheisiä oppeja.
Oli mainiota havaita, kuinka eri toimialoja edustavat ryhmämme jäsenet nappasivat itselleen pienempiä ja suurempia oivalluksia lean-johtamisesta.
Toyota Material Handling -tehtaat Ruotsin Mjölbyssä vastaanottivat Lean-muutosagenttiryhmämme Suomen lipun liehuessa elokuun auringossa Ruotsin ja Toyotan lippujen rinnalla. Tarkoituksemme oli perehtyä Toyotan johtamisfilosofiaan käytännössä, kun lean-oppeja oli jo omaksuttu teoriassa koulutuksen lähijaksoilla. Ekskursiolla kuulimme Toyota Production Systems, TPS –johtamismallin taustafilosofiasta ja saimme nähdä tehtaan lattiatasolla, kuinka sitä sovelletaan tuotannossa, päivittäisjohtamisessa ja henkilöstön perehdytyksessä. Saimme myös pelata Kaizen-hengessä TPS-simulaatiopelin. Oli mainiota havaita, kuinka eri toimialoja edustavat ryhmämme jäsenet nappasivat itselleen pienempiä ja suurempia oivalluksia lean-johtamisesta. Tämä matkakertomus perustuu ryhmämme oivalluksiin ja havaintoihin.
TPS on pitkäjänteinen, jatkuva prosessi
Toyotan tehdas Ruotsin Mjölbyssä on maailman suurin varastotrukkitehdas. Tehtaassa on lattiapinta-alaa 76 000 neliömetriä ja se työllistää noin 1 500 henkeä. Toyota osti tehtaan vuonna 2000 ja on tuonut sinne vaiheittain Toyotan tuotantojärjestelmän (TPS). Vasta nyt, 16 vuotta myöhemmin, he voivat sanoa olevansa täysin TPS-johdettu tuotantolaitos.
Mitä tämä on vaatinut ja miten TPS:n soveltaminen näkyy? Mikä TPS:ssa on niin erinomaista, että tästä filosofiasta on johdettu sittemmin leanina tunnettu johtamis- ja kehittämisjärjestelmä?
Jatkuvasti paremmin, laatu johtoajatuksena
Toyotan filosofian taustalla on arvojen, periaatteiden, menetelmien, työkalujen ja toimenpiteiden muodostama viitekehys. Arvoista nousevat perusperiaatteet, joita viedään käytäntöön erilaisten menetelmien, työkalujen ja toimenpiteiden avulla. Toyotan talon (kts. kuva) peruspilareja ovat käsitteet Just In Time ja Jidoka, jotka sisältävät elementtejä, kuten tuotannon tasoitus, imuohjaus, virtaus, standardisoitu työ, työvoiman joustavuus ja poikkeamien tunnistaminen. Lähtökohtana on kuitenkin aina laatu ja laadun kokonaisvaltainen kehittäminen – jatkuvasti parantaen.
Ongelma on lahja
Tarkoitus ei ole vain korjata virheet, vaan löytää niiden syy, jotta sama virhe ei toistu.
Vierailun alussa meille kerrottiin, kuinka tuotantoa voi verrata puiden kasvattamiseen: jos haluat saada puut kukoistamaan, niitä on hoidettava ja jos et havaitse ongelmia, puut kuolevat. Siksi havaitut ongelmat ovat kuin lahjoja, jotka auttavat kehittämään ratkaisuja. Tarkoitus ei ole vain korjata virheet, vaan löytää niiden syy, jotta sama virhe ei toistu. Samalla logiikalla työntekijöitä kannustetaan ongelmanratkaisuun ja tietoisuuteen toimiensa tuloksista. Ihmisten osaamisen käyttöönotto on keskeistä ja jokaisella on oikeus ja velvollisuus kehittää työtä.
Perustele, kouluta, motivoi
Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää oma merkityksensä kokonaisprosessissa, sillä tämä ymmärrys sitouttaa ja parantaa tulosta. Henkilöstölle perustellaan, miksi ja kuinka tiettyjä asioita tehdään, heidät perehdytetään toimintatapoihin ennen siirtymistä varsinaiselle tuotantolinjastolle ja heitä motivoidaan saavutetuilla onnistumisilla. Kontrollin sijaan ihmisille annetaan vastuuta ja mahdollisuus vaikuttaa ja kehittää. Näin yksilö ja ryhmä alkavat toimia tehokkaammin.
TPS-johtaminen käytännössä
TPS-johtamisfilosofian ymmärtämisen lisäksi go & see -kierros tehtaan lattiatasolla tarjosi käytännön oivalluksia ja oppeja siitä, kuinka TPS-johtamismallia sovelletaan tuotannossa, päivittäisjohtamisessa ja henkilöstön perehdytyksessä. Seuraavat kokonaisuudet nousivat ryhmän tekemissä havainnoissa ylitse muiden.
Siisteys ja järjestys
Ensimmäisenä kiinnittää huomiota se, että niin tehdassalissa kuin kaikkialla ympäristössä on erittäin siistiä. Kaikille tavaroille ja ohjeille on oma määritelty paikkansa. Tehtaassa ihmisten ja tavaroiden kulkureitit on merkitty keltaisilla viivoilla ja niistä pidetään kiinni. Trukkikuskit eivät kaahaile, vaan varovat ja kunnioittavat vieraita sekä toisia trukkeja. Koontilinjoille varastoitu materiaali on merkityillä paikoilla ja esimerkiksi laatikot on koodattu värein ja numeroin. Työntekijät täydentävät tarvikkeita ja siivoavat työpistettään päivän aikana.
Virtaus ja vakiointi
Valmistus on imuohjattua ja tavaroita varastoidaan niin vähän kuin se on tehokkuuden kärsimättä mahdollista. Tehtaan tavaravirtojen liikkuminen on suunniteltu niin, että työvaiheet etenevät sujuvasti, toisiaan seuraavat työvaiheet ovat lähekkäin ja hukan määrä on minimoitu.
Vakiointi on yksi toiminnan kulmakivistä: jos ei ole standardia, ei ole vertailukohtaa eikä pohjaa, mistä lähteä liikkeelle kehittämisessä. Kaikki mahdollinen on mitattu ja vakioitu; visuaaliset työohjeet, materiaalit ja tarvikkeet ovat valmiina työpisteissä. Robottikuljettimet säästävät ihmistyötä ja ovat luotettavia ja turvallisia. Myös poikkeamat ja virheet on vakioitu.
Laaduntarkkailua on valmistusprosessin eri vaiheissa ja laatuvirheet on luokiteltu luokkiin A-D omista virheistä asiakkaiden reklamaatioihin. Jokainen työntekijä vastaa laadusta omassa työpisteessään ja virheen huomatessaan hänellä on valtuutus pysäyttää prosessi. Työtä tehdään paljon, mutta tehtaassa ei ole kiireen tuntua. Työntekijät keskittyvät rauhallisesti työtehtäviinsä, tietävät mitä tekevät nyt ja seuraavaksi.
Visualisointi
Työohjeet, tavoitteet, kehitysprojektit, kulkureitit ja tavaroiden paikat on visualisoitu yksinkertaisilla valotauluilla, valo-opasteilla, seinätauluilla ja kaavakuvilla. Päivittäistä toimintaa koskevat mittarit on tehty näkyviksi: tuotantolinjan yläpuolella valotaulut kertovat päivän tuotantotavoitteen ja vallitseva tilanne on koko ajan kaikkien tiedossa. Myös eri työpisteissä linjan yläpuolella oleva valo-ohjaus tahtiaikoineen pitää kyseisen työvaiheen ja sitä edeltävien vaiheiden työntekijät tietoisena tilanteesta.
Johtaminen ja kehittäminen
Kaikkia työntekijöitä kunnioitetaan asemasta riippumatta ja esimiehen vastuulla on mahdollistaa tehokas, virheetön työnteko. Esimiehet ovat näkyviä ja he käyttävät mahdollisimman paljon työaikaansa tehdassalissa työntekijöiden keskuudessa. Päivän aluksi pidetään lyhyt kokous: mitä on saatu aikaan edellispäivänä, tämän päivät tavoitteet ja mahdolliset muut toimenpiteet. Päivittäisjohtamisessa työvuorojen vaihtuessa käytetään lyhyitä määrämuotoisia kokouksia, kestoltaan tyypillisesti viisi minuuttia, joissa varmistetaan päivän tavoitteet ja resurssit, mitä on jo saatu aikaan ja tarvittavat toimenpiteet.
Ohjeet sekä työn ja tuloksen seuranta visualisoidaan ja kommunikoidaan niin, että jokainen työntekijä löytää tiedon yhdellä silmäyksellä.”
Johtamisessa keskeistä on kommunikointi: ohjeet sekä työn ja tuloksen seuranta visualisoidaan ja kommunikoidaan niin, että jokainen työntekijä löytää tiedon yhdellä silmäyksellä. Seinillä on päivittäisjohtamiseen resurssi -ja kompetenssitaulut, joista näkee, keitä on paikalla ja millaista osaamista kenelläkin on.
Toyota haluaa mahdollistaa työntekijöiden urakehityksen ja siirtymisen seuraavalle tasolle vastuuta kasvattamalla. Kaizen mahdollistaa työn kehittämisen kaikilla tasoilla ja jokaisella on mahdollisuus vaiikuttaa työn sisältöön ja kehittyä. Työnkierrossa on tavoitteena osata ainakin viiden työpisteen tehtävät, jolloin työskentely pysyy mielekkäänä.
Tutustu myös tarkemmin Toyota Material Handlingin Suomen toimintaan:
Heli Paalamo työskentelee Aalto University Executive Educationissa Senior Competence Managerina vastuualueinaan laatujohtamiseen, leaniin ja Lean Six Sigmaan liittyvät koulutukset.